21. 通用电气公司的韦尔奇
当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”，意即他像子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力缩减管理层次，强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业，这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。
选择题：
⑴为什么说韦尔奇将通用电气这样的公司有原来的锥型组织结构，改为扁平式组织结构的决策是正确的？
A .因为日本、韩国的竞争对手大都采用扁平结构
B .扁平结构更有利于提高工作效率，调动下属的积极性
C .这样的大公司不必在监督下级上浪费时间与精力
D .这样分工更为明确
⑵.关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：
A .它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态
B .它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
C .有可能使信息在传递过程中失真
D .管理费用低
⑶.关于小批量生产，下述说法中不正确的是：
A .有利于缩短工期
B .能够更好地满足消费者的需要
C .可以大幅度降低生产成本
D .更适合于信息经济社会的经营
⑷.通用电气的组织结构形式是：
A .直线制 B .直线职能制 C .事业部制 D .矩阵制
⑸.韦尔奇不让大多数事业部成为独立的公司，是因为：
A .把握住公司的经济命脉
B .避免分权发展成授权
C .统筹安排，促进企业整体发展
D .加强独裁式的领导
21. 皮尔•卡丹的领导艺术
皮尔•卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔•卡丹精力过人、设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，做出决定，然后放手让主管经理去执行。
人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他能用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于全善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。
选择题
（1）皮尔•卡丹是：
A .专权领导 B .民主型领导 C .放任型领导 D .中间型领导
（2）. 皮尔•卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：
A .内升制 B .外求制 C .两种都采用 D .两种都不采用
（3）皮尔•卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：
A .正式沟通 B .平行沟通 C .口头沟通 D .环式沟通
（4）在企业经营方面，卡丹具有较强的：
A .技术技能 B .人际技能 C .概念技能 D .领导技能
（5）对于皮尔•卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种
A .正强化 B .负强化 C .连续强化 D .间隙强化
21. D公司面向市场优化企业组织结构
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织结构方面的的改革主要有：
（1）逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个只能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调经营各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
（2）生产组织管理从工艺专业向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：
①该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；
②由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。
（3）.改革科研体制.1991年以前。D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：
①技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；
②由于有了经济观念，，产品开发中的不合理费用得以减少。
（4）.引进多种经营体制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营体制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂方和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱达华有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
选择题：
（1）.D公司推行事业部制的主要目的是：
A .减少决策层次 B .精简人员 C .经营自主权下放 D .提高决策效率
（2）.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：
A .企业科技人员地位下降 B . 企业科技人员收入下降
C .企业科技人员任务不饱满 D .企业长远科研项目停顿
（3）.对D公司的组织创新效果的评价，以下哪一点不甚正确：
A .带来了经济活力 B .无显著经济效益
C .带来了人事变动 D .获得了新的管理方式
（4）.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：
A .决策混乱 B .企业文化不一致
C .总厂资金回收困难 D .企业核心竞争能力下降
（5）.“一厂多制”最合理的理论概括是：
A .多种经营体制的互补 B .合资合作市大势所趋
C .经营资源的合理化配置 D .宏观经济体制改革的微观化
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