燃气企业资源价值链的管理

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内容摘要
本文以企业管理学、技术经济学、价值工程、价值链管理等为理论基础，从企业管理、经营环境和资源、价值链管理等方面进行阐述，用系统分析方法全新提出将企业管理、经营环境和资源、价值链管理融合形成具有企业特点的“资源价值链管理”理论，说明企业经营的核心是提高资源价值链的管理，保持经营成本的优化性。通过香港利丰公司经营管理的案例论述和分析，引证资源价值链管理的精髓和优化成本重要性的内涵。最后结合燃气行业的核心价值链和资源节点的实际状况对其应用进行了展望。


关键词：企业管理；资源；价值链管理；优化成本




目录

引言        1
第一章、文献综述        2
1.1、企业管理        2
1.1.1、概述        2
1.1.2、企业管理研究方法        2
1.1.3、现代企业管理理论发展        2
1.2、企业经营环境与资源管理        3
1.2.1、概述        3
1.2.2、经营环境因素        3
1.2.3、资源管理        3
1.2.4、资源系统观        3
1.3、价值工程和价值链        3
1.3.1、价值工程和价值链        3
1.3.2、价值工程与价值链管理关系        6
第二章、理论创新-企业资源价值链的管理        7
2.1、企业经营环境与“广义”资源管理        7
2.2、企业经营价值活动管理        7
2.3、企业资源价值链管理        8
第三章、案例介绍分析        10
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理        10
3.1、作者简介        10
3.2、案例介绍        10
3.3、重要启示        11
3.3.1、供给链管理与传统商业之间的区别        11
3.3.2、价值链分解与合理重组        12
3.3.3、公司最主要的是成为供给链的管理者        13
3.3.4、深入供给链管理，控制资源成本，为供应网络提供管理专家        13
3.4、案例分析        14
3.4.1、综合分析        14
3.4.2、功能分析评价，确定功能要求        14
3.4.3、价值管理，优化成本控制环节（多途径控制价值链的节点）        15
3.5、资源价值链分析与管理        15
3.5.1、简述        15
3.5.2、燃气企业核心资源价值链        15
3.5.3、功能定位        16
3.6、资源价值（工程）链与成本管理分析        16
3.7、燃气企业的价值活动即成本行为        17
3.8、燃气行业价值链之成本分摊        18
3.9、燃气企业成本的结构性因素        18
3.10、燃气行业取得成本优势的途径        20
3.11、燃气行业现状        21
第四章、结论及应用:资源价值链管理在燃气企业应用前景        22
4.1、综述        22
4.2、燃气企业应用前景        22
参考文献        24


引言
随着新经济大潮扑面而来,商业环境和管理模式的变革以及全球化的竞争使中国面临着前所未有的机遇与挑战.作为企业,如何应对这一巨大的知识浪潮的冲击,如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势,是必须面对的严肃而紧迫的课题。
企业管理是对资源和价值的管理，资源和价值的存在与经营环境和其相互关联状态有关。现代企业的供应链越来越长，即企业经营与上游、中游、下游的许多企业和资源要素相关，因此成本链也越来越长。随着行业的延伸，企业的经营成本变得具有链条的属性，因此，成本的管理就要建立系统观念和全局观念。
成本优化是企业管理的重点，当今管理者面对企业诸多成本要素，缺乏系统观念和全局观念，更多注重于个别成本的构成和降低，比如人力成本、物料成本等，这样，就形成了企业的战略视角狭窄，往往以偏概全，忽略了企业整体价值链的系统性。企业价值链管理及其重要性正被提上一些行业的企业CEO的战略议程，推动这一变化的是全球竞争格局的重组。当公司集中于核心业务而其余部分则需外购或外包时，其成功更加依赖于对公司以外的价值链所发生情况的控制程度。而在今天快速变化的市场上，企业的中心工作已转变为创新、灵活性和速度。企业的“链条管理”至关重要，它能够让管理者有开阔的管理视角、全局性成本观念，有利于企业成本的管理水平保持在行业的优势。
现代企业的核心竞争力是行业成本优势战略，企业获得成本优势的战略途径有两条：一是针对影响成本的各项价值活动，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
每个企业的运营流程都是价值的创造过程 ，都伴随着资源要素的整合和管理，因此，价值工程的应用和价值链的管理是企业管理的重中之重。本文针对目前企业的经营状态和管理误区，提出将企业管理、经营环境和资源、价值链管理、成本管理用系统的观点整合起来管理的新思路，即“资源价值链的管理”，应用科学的分析方法，并结合利丰公司成功管理价值链的案例，论证了价值链管理的理论，并在行业应用上做了简要描述，希望为企业管理者提供一个管理的新思路。
第一章、文献综述
1.1、企业管理
1.1.1、概述
所谓企业是指从事商品生产、流通和服务活动，为满足社会需要和赢利，进行自主经营，自负盈亏的经济组织。企业管理就是为了实现组织的预期目标，通过一系列组织活动，尽可能合理而有效地配置有限资源的过程。管理的主体是管理组织；管理的客体，即管理的对象，或管理要素指有限的资源【1】。对企业而言，管理对象主要指人力资源、财力资源、物力资源、信息资源等。所以企业管理也就是组织和运用好这些资源，充分发挥资源效益，以实现企业目标。
1.1.2、企业管理研究方法
企业管理学是一门实践性很强的学科，在学习和研究企业管理学的过程中，一要坚持理论联系实际的研究方法；二是要掌握系统分析的科学方法；三是要注意吸收相关学科的理论知识；四要借鉴国外的先进理论【1】。
系统论是当代管理学中最有影响的世界观和方法论。按照系统论的观点，企业是一个复杂的社会技术经济系统，因此，对企业的管理也是一项系统工程。研究管理问题时，不能把它们看做孤立的，而应把他们之间的关系结合起来，统筹兼顾、综合优化，追求系统的整体效益。
1.1.3、现代企业管理理论发展
随着现代科学技术的飞速发展，社会生产力的迅速提高，生产的社会化程度日益增强，西方出现了许多新的管理学派，故有人形象地称之为“管理理论的丛林”。其中影响较大的主要有社会系统学派、决策理论学派、经验学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派。
系统管理学派的代表人物是弗里蒙特•卡斯特（Fremont Kast）等人。他们认为，系统是有若干相互作用、相互依存的子系统构成的。应该按系统观念来进行企业管理，把企业看成是一个与周围环境相互影响、开发的动态系统。系统管理学派强调系统的综合性、整体性、强调构成系统各部分之间的联系，认为只有把各个部门、各个资源按系统的要求进行组织和利用，才能提高企业整体效益。[1]
1.2、企业经营环境与资源管理
1.2.1、概述
企业经营环境是指企业外部影响企业经营发展的各因素的总称，可分为一般环境和直接环境。
1.2.2、经营环境因素
一般环境因素包括政治、经济、社会、技术、自然因素；直接环境因素包括同行竞争、需求、资源因素。
1.2.3、资源管理
资源因素是指与企业生产经营所需要的资源因素，主要包括原材料、燃料、动力资源、资金资源和劳动力资源等。这些资源能否获得并满足企业需要对企业经营活动影响极大，直接决定着企业的生产能否正常进行。
资源管理就是将企业的资源进行合理配置，满足经营需要和盈利。这里所讲的资源因素及管理是传统意义上的企业资源管理，主要是对企业自身的资源进行管理，没有将与企业有关联的外部“广义资源”纳入企业资源管理统一考虑。
1.2.4、资源系统观
传统上的资源是生产资料的延伸和历史积累，在知识经济条件下对某种资源利用的时候，必须充分利用科学技术知识来考虑利用资源的层次问题，在对不同种类的资源进行不同层次的利用的时候，又必须考虑地区配置和综合利用问题。这就是"新资源观"，是在知识经济条件下解决资源问题的认识基础。这个观点同样适用于企业对资源的管理。
这是在社会层面认识资源系统管理的重要性，企业的内、外部资源也是一个系统，也要用系统的观念去利用和管理。当今行业产业链的组成越来越延伸，企业做为一个组成部分，与产业链的依存关系越来越紧密，因此，企业的经营也必须有系统观念，统筹兼顾各种资源，保证资源系统的最佳效果。
1.3、价值工程和价值链
1.3.1、价值工程和价值链
（1）简述
价值工程起源于上世纪40年代，首先在美国兴起的一种科学管理方法，也称价值分析。是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动[3]。价值工程中，V=F/C
　　式中　V——价值（Value  ）；
　　　　　F——功能评价值（Function  Worthy）；
　　　　　C——总成本（Total  Cost）。
　　可见，价值工程包括三个基本要素，即价值、功能和成本。
  　价值工程中关于价值的概念是个科学的概念，它正确反映了功能和成本的关系，为分析与评价产品的价值提供了一个科学的标准。树立这样一种价值观念就能在企业的生产经营中正确处理质量和成本的关系，不断提高产品和服务的价值，使企业和消费者都获得好处。
价值工程中，功能含义很广。功能是各种事物所共有的属性。价值工程自始至终，都要求围绕用户要求的功能，对事物进行本质的思考,分基本功能（使用功能、必要功能）和辅助功能。
　　成本在价值工程中是个全面的概念，并非简单的费用，而是为实现功能花费的全部成本，即综合成本，包括为达到功能要求发生的人力、资本化费用、外部支出等全部开支。
（2）价值工程目标和重点
在价值工程中成本C处于分母的位置，在分子功能F固定的情况下，C就成为价值实现大小的关键，也成为价值工程的目标和重点。需要说明的是，这里的成本是指综合成本（寿命周期成本），即产品或作业在寿命周期内所花费的全部费用，【2】也就是在企业的整个经营流程中发生的全部成本。
因此，现代公司竞争取决于成本优势的竞争，价值工程是使企业、消费者和社会都获得良好经济效益的最好方法。
（3）价值链
价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。【3】”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
（4）价值链与企业经营
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
企业经营就是对价值链的管理，这是一个重要观念，它有助于企业认清企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。
价值链与企业的竞争优势相辅相成，“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
（5）价值链管理
价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的"链"--价值链[4]。
价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。
价值链并不是一个独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。
1.3.2、价值工程与价值链管理关系
价值工程是一种以提高产品和作业价值为目标的管理技术，其一个重要特点就是将确保功能和降低成本作为一个整体来同时考虑，以便创造出总体价值最高的产品，即着眼于整体链条和构成节点的价值管理。
价值链管理也是将企业的业务流程及相关环节进行组织和管理，价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。
因此，二者是互相交融、互相支持、同时互存而又各有侧重的关系。在企业管理中，积极的价值链管理必须与价值工程同时进行，这样，才能取得整体效果。


第二章、理论创新-企业资源价值链的管理
2.1、企业经营环境与“广义”资源管理
企业的生存和发展离不开经营环境，尤其是企业经营战略本身就是依据企业经营环境的变化而制定的，所以，经营环境的变化决定着企业的发展方向及采取的措施。因而研究企业管理必须充分研究企业的经营环境，并且是内、外部所有的经营环境因素，重点是产业链延伸的相关因素。
在企业经营管理中，企业不仅要研究如何生存的问题，还必须研究未来如何发展的问题。由于企业的各种环境因素在剧烈变化，企业的整体环境因素也处于瞬息变化之中，企业不能再按老一套的方式来思考企业的发展问题，必须根据环境的变化趋向来谋划企业的发展。
资源是经营环境直接因素中重要部分，而这里讲的资源不是前文提及的单纯企业内部经营原材料、燃料、动力资源、资金资源和劳动力资源等，而是“广义”的资源，包括行业产业链涉及的所有部分，也就是从源头一直到终端的所有组成部分，即包括上游、中游、下游的资源体系。它不是单纯的生产要素，还包括相关联国家、企业等实体要素。
建立“广义”资源的概念是为了能够高瞻远瞩的对待整个经营环境，了解资源的流转程序，关注每个“广义”资源节点状态，从而把握行业、企业的整体资源情况，发现资源成本的空间，因此，企业必须将经营环境与“广义”资源管理结合起来，树立大局和系统观念，使企业的资源管理流程能够从头至尾在管理者的视线之内，进而分析资源的成本构成，明确成本管理分析、成本行为、成本分摊、影响企业成本的结构性因素等内容，关注整体的同时进行局部资源节点的管理，使资源系统价值最高、成本最低。
2.2、企业经营价值活动管理
价值活动管理在70年代末被引入我国，在一些行业迅速推广使用，取得了显著的效果。企业的经营目标是追求利润最大化，企业价值工程活动就是以集体的智慧开展的有计划、有组织的活动，涉及企业的开发、设计、制造、采购、销售等过程。【3】价值工程活动贯穿企业资源流转的各环节，能够改进企业资源环节，降低经营成本，通过开展价值活动，可对企业各方面的管理工作起到一个推动作用，促进企业管理水平的提高。价值活动管理是企业资源流转程序的管理，也是通过管理价值链来实现的。
价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。在协调方面，企业通过协调各环节的关系，来增加产品的差别化程度或降低成本。在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去识别价值链当中形式多样的内链管理。
价值活动一定要以价值链为基础和出发点，不能只关注局部的价值，而要注重整个企业价值链的提高。企业管理者在进行价值管理活动时，首先要分析企业价值链的合理和优化性，然后再根据组成部分进行分析和调整，挖掘降低成本的潜力，保持价值链的成本优势。
需要说明，这种管理是动态的，是在发展中进行管理。因为经营环境的诸多因素是变化的，包括政治、经济、社会、环境等方面。因此，企业在进行价值活动时也要时刻关注经营环境的变化，适时调整和优化价值链，使价值活动管理工作科学进行。
2.3、企业资源价值链管理
企业管理、经营环境与资源管理、价值工程与价值链管理都是管理范畴，也是管理的方法和要素，根据系统分析方法，将企业管理、经营环境与资源管理、价值工程与价值链管理高度结合起来，形成具有企业自主特点的“企业资源价值链管理”体系，站在系统高度进行综合管理，即以经营环境和资源管理为实体基础，以价值链管理为载体，以企业管理为手段，形成“三位一体”的企业管理模式，企业管理围绕资源价值链进行，运用先进管理理论，可持续的提升企业的管理业绩。
企业资源价值链的管理工作包括分析企业的经营环境和业务流程，明确价值链的增值方法，整理资源要素，收集资源节点成本现状，开展价值工程和成本管理，持续改进调整，不断优化等工作。
此方法重点是对企业资源价值链做出正确的分析判断，进行积极的成本管理，前提是根据成本构成进行管理，一定能够从公司资源价值链管理的成本总体控制工作上取得行业优势，树立系统管理理念，保证竞争优势，使企业保持良好的发展。
企业价值链就是经营者与其供应商、经销商、零售商和顾客之间的协调关系。企业必须把经营业务从头至尾的整个过程看做一条价值链，并对整条价值链实施有效的管理。只有这样，才能使经营成本得到优化，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。不同经营企业有不同价值链，所以，不同产业，也有不同的价值链。相同行业的企业也许可以有相同的价值链，但不同行业的企业，他们的产业价值链必不相等。根据行业经营特点，制定适合自己企业的价值链管理方式。
    价值链管理的目的是通过对价值链各个环节加以协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司的业务表现。在当今千差万别企业管理模式和方法中，显现活力的是企业价值链的管理，而将资源与价值链融合管理的方法是一种科学的管理方法，而且能够使企业得到真正的成本优势，并创造良好的经营业绩。企业的生产是创造价值的过程，企业应该从总成本的角度考察其经营效果，而不是片面的追求诸如采购、生产和分销等某一个环节功能的优化。
每个企业的管理都要用系统的观念，站在高度俯瞰整条价值链，科学分析环境和资源，建立适合的价值链，优化运营流程和资源要素，明晰链条成本构成和重点，清晰每个资源节点占有的重要程度，统筹管理，提高运行价值，使资源价值链运行到最佳程度，降低整个链条的成本，进行成本综合管理，这就是企业资源价值链的管理，在当今世界竞争日剧的今天，成本控制管理就成为价值链管理重中之重，分析成本要素，积极进行管理，管理良好的企业运行就一定能够收到最佳的业绩效果，这也是企业管理的重中之重。
下面通过一个案例来分析资源价值链管理的优势以及成果。该公司一直致力于供给链管理的创新。其经历了从采购代理商到供给链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。目前正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。
该公司最终走向了供应链和价值链的管理，使公司有了稳定长足的发展，其管理策略体现了供应链管理，更是对价值链的管理，下面对其经营管理的发展历程和管理策略进行介绍、论述和分析,并引申至燃气行业的核心价值链，利用创新的理论进行了论证，重点对成本进行分析管理。

第三章、案例介绍分析
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理
－一维克托•冯访谈录―琼•玛格丽塔
3.1、作者简介
琼•玛格丽塔（Joan Magretta）现在是马萨诸塞州剑桥的咨询人员与作家。曾经是贝恩管理咨询公司（Bain＆Company）的合伙人，现在是《哈佛商业评论》的编辑，1998年获得麦肯锡奖。她最近的著作《新经济管理》一书中收录了她发表在《哈佛商业评论》上的一些论文。下面是其对利丰公司的董事长维克托•冯访谈的分析。在此不仅说明了供给链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、积极进行创新，成功对价值链的管理实践作了说明。
3.2、案例介绍
利丰公司（Li＆Fung）是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供给链管理的创新。对上层行政部门而言，供给链管理是一个日益重要的问题。利丰公司是“分散生产”（dispersed manufacturing）的先行者，它在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到世界范围内最可能的地方生产，其结果是产品具有了真正意义的全球化。例如，生产一件衣服，公司可能从韩国购买纱，在中国台湾纺织并染色，然后运到泰国进行最后的缝制并使用一家日本公司的拉链。每一步的目标都是定制某种价值链以满足顾客的特定需要。
随着亚洲经济危机的继续，维克托•冯预言,将会出现一种新的公司模式，那就是像利丰公司一样，集中在核心业务上并实行职业化管理的模式.供给链管理正被提上一些行业的CEO的战略议程，这些行业覆盖了从汽车到个人电脑乃至时装零售等范围，而且这个范围正不断扩大。推动这一变化的是全球竟争格局的重组。当公司集中于核心业务而将其余业务外包时，它们的成功更加依赖于对公司以外的价值链的控制了。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供给链管理方面进行创新的。作为它的客户（主要是美国和欧洲的零售商）的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。公司的董事长维克托•冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
通过维克托•冯访谈纲要内容，我们会发现该公司的发展历程伴随着资源和价值链管理的轨迹，从传统经济管理到供给链管理，该公司经营管理的成功，正是对自身的资源价值链有一个清醒的认识，并真正对其进行分析管理，给企业管理者提供了重要的实践模板，使企业管理者得到重要的启示和触动。
3.3、重要启示
3.3.1、供给链管理与传统商业之间的区别
上世纪初，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10％，接着减少到5％和3％。当时（1976年）有朋友警告说，像利丰这样的采购代理商10年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。
为实现把采购代理转变成别的行当的这种转变，他们经历了几个不同的发展阶段。第一阶段，扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展业务。对客户而言，对这个地区的了解是有价值的、大多数的大买主能够管理自己的货源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。
第二阶段，在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。在整个20世纪80年代，一直采用这种交付生产计划的战略，但那10年给他们带来了新的挑战，使我们进入了第三个阶段。亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。例如，他们完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务。中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这就解决了成本问题并改善了我们的处境。
那时候，他所做的价值链分解还是鲜为人知的，我们称之为“分散生产”。这种生产方法不久后就扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形势，香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我们所有的生产都转移到了中国内地，香港地区的经济变成了服务性经济，服务业在国民生产总值中占到了84％。
供应链管理与传统商业的区别就在于对资源的占有和支配不同，赢利方式和能力都有变化。当今世界经济全球化、信息化趋势逐渐增强，因此，供应链管理和价值链分解必然成为企业管理的重要内容。
3.3.2、价值链分解与合理重组
对分散生产进行管理的确是一个突破。这使他们不仅精通物流和运输，而且对于分解价值链来说也变得很内行。对分散生产进行管理需要改变思考方式，但是，一旦理解了怎么做，那么，把这种方法推广到中国内地南方以外的地方就是显而易见的了。例如，他们想的是，如果中国内地的某个地方工资更低一些，就会由那发展。从那时起不断寻找新的、更好的供给来源成为他们的原则。这种无国界生产的香港模式已成为整个地区的新的范例。


图2-1  利丰公司的全球性扩张
3.3.3、最主要的是公司成为供给链的管理者
大的制造公司对价值链的管理正在日益加强，正像利丰公司所做的那样，汽车行业就是如此。今天，汽车装配是很容易的，难的是对供应商和作业流程进行管理；而在零售业，这些变化正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品的生产，而不是在办公室里等着推销人员！！！。现在，零售商正参与到设计过程中来，他们通过公司对供应商进行着管理，甚至对供应商的供应商进行着管理，结果，零售商对存货的管理比对过去要好的多得多，从而使因产品降价遭受到的损失大大减少。
因此，公司要成为供应链的管理者，才能对生产所及资源进行管理，这种管理不是单纯的企业内部管理，而是包括企业接触的外界供应资源（包括关联公司）的管理，即“广义资源”链条的管理。
3.3.4、深入供给链管理，控制资源成本，为供应网络提供管理专家
利丰公司把供给链管理看成是努力减少3美元的一种手段。如果一种消费品的出厂价是1美元，那么，其零售价通常是4美元。因为，多年来人们一直在为降低单位生产成本而努力，这里面已经没有太大的空间，而降低分配环节中增加的3美元成本却可以考虑。这提供了一个大得多的空间，你可以把成本降低50美分而没有人知道你在那么做。因此，供给链管理是为客户有效节约资金的好方法。
对价值链的管理绝不只是和其他服务供应商签订合同并检查他们的工作。所创造的价值在于为供应网络提供管理专家，从某种意义上说，他们是一个“无烟工厂”。他们所做的工作是设计、购买并检查原材料，他们的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。他们还检查生产，但并不管理工人，而且我们没有自己的工厂。
考虑一下他们的工作范围，他们要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道。他们把管理工人的工作交给一个个的企业家来做，然后再与他们签订合同。因为在制造过程的整条价值链的15个步骤中，约有10个步骤是他们完成的。
在一定程度上，利丰公司是一个信息结点，汇集着 350家客户和7500家供应商的信息。随着供给来源的迅速扩张，信息管理变得日益复杂。他们真正关心的东西是难以详细说明的，许多有价值的信息存在于人们的头脑中。例如，各个工厂持有何种态度，它们工厂的内部管理状况如何，能否很好地与它们合作，等等。组织的记忆是更难保留和共享的，他们把这些信息的获得看做是新的前沿，这正是他们公司现代的一面。
深入供应链管理，成为供应网络的管理专家，即是对整个价值链进行管理，也是对构成价值链资源的管理，这种管理能够从大的资源流转过程关注成本的发生，重点明确。这样，才能把握企业经营的关键，有的放矢，实现价值链的管理。
3.4、案例分析
3.4.1、综合分析
通过利丰公司经营管理发展的实践和显著的发展，令人看到利丰公司是一个信息和资源的结点，汇集着 350家客户和7500家供应商的资源，而所有这些都是其经营管理价值链的资源节点，因此，其由传统经济到新经济的转变历程，正是积极运用系统科学理论，进行“资源链条管理”，分析实际情况，关注整个价值链的成本降低空间，逐步探索出的经典管理方法。
通过利丰公司百年的经营变化和变幻沉浮，可以发现其由始至终致力资源价值链管理和成本降低的一体化，运用价值工程的管理理论，根据瞬息变化的市场环境，动态管理公司业务发展方向和持续有效价值运转管理模式，积极进行价值链中成本的管理，保证成本竞争的低优性。
3.4.2、功能分析评价，确定功能要求
企业的发展离不开客户，因此，必须了解客户的需求、提供快捷的优质服务、搜集及分析市场信息（客户，竞争者，政府，供应商…)等。企业必须动态管理自己所面对的经营环境，保证企业运行的功能目标满足环境需求，做到真正的功能优化和提升，然后根据功能需求，合理控制资源成本，保证企业经营业绩。
3.4.3、价值管理，优化成本控制环节（多途径控制价值链的节点）
进行价值管理，就要利用系统的观点，根据前文提出的“资源价值链管理“方法，着力架构重整；改善运营流程，勇敢尝试，挑战现状；建立网络（人际，资讯）；扩大领域及业务（协同效应，持续增长）；管理层积极投入；激励制度；配置人才；跟踪预测的准确性；评估供应商按时交货的表现；紧急应变措施保障供应链等工作。
像利丰公司一样，要成为供应网络的管理者，时刻将“经营环境与资源、价值管理、企业管理“三位一体”进行管理，优化价值链和成本控制环节，总体把握资源流转程序，积极进行成本管理，将成本优势做为企业经营管理的重要目标。
3.5、资源价值链分析与管理
3.5.1、简述
每个公司都有其赖以生存的资源价值链，价值链是核心，业务链是实现价值链的基础和保障，而价值链是业务链运行的方向和目标，两者相依而存，具有积极的互动效应，即良好的业务链承载优秀价值链，功能价值的优质实现是价值链的最终目标。每个公司都有一条核心的价值链，其他辅助价值链依附于核心价值链，而且是动态运行的。
3.5.2、燃气企业核心资源价值链
燃气企业核心资源价值链是上游气源长输管道门站（接收站）高中压管网低压管网管道、炉具配用气维修维护安全管理持续运行（该资源价值链由数个资源节点组成，即总成本C），其他价值业务链有加气站、工程建设、炉具销售、管线租用等。
每条价值链都包含数个价值节点，即包括了上游气源、中游输配、下游配送等重要环节，这里包含很多的企业、公司、其他组织等。因此，在全面控制整条价值、业务链核心方向目标不变的基础上，对于整条价值及这些价值链节点进行管理是公司实现功能价值目标的重要基础和保证。
3.5.3、功能定位
燃气行业价值链的核心目标是为客户供应安全可靠的燃气，并提供亲切、专业和高效率的服务，同时致力保护及改善环境。同时公司获得合适的利润。（即功能F）。利丰公司的成功百年就是对公司功能定位正确，持续有效控制价值链，降低成本，创造公司价值最大化。
燃气行业的管理重点在功能、成本、价值关系的把握上，功能是普遍一致的，即满足为顾客提供安全可靠的燃气，提升价值的重点在成本控制上，因此，燃气行业资源价值链的管理就是资源成本的管理。下面重点就成本管理控制进行阐述。
3.6、资源价值（工程）链与成本管理分析
3.6.1、概述
价值链分析法应用于功能、成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，使企业保持获得成本优势的持久性。
价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。
3.6.2、价值链理论之企业成本
（1）识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；
（2）从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；
（3）通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；
（4）长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
3.6.3、运用价值链分析法确定与成本管理有关的企业价值活动
（1）五种主要活动
1、投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；
2、生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；
3、产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；
4、销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；
5、服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
燃气行业表现为气源的采购和储存；生产运行；客户服务、安全管理等。
（2）、四种辅助性活动
1、采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；
2、技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；
3、人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；
4、企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
燃气行业对此应高度重视，因为这些是保证资源价值链正常运转和发挥作用的重要保障，同时也是降低资源节点成本的重要支持。
3.7、燃气企业的价值活动即成本行为
3.7.1、企业的价值活动
以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。
3.7.2、企业每项价值活动的成本内容
（1）、外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；主要是燃气的购置成本。
（2）、人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源的取得、发展、保持、离职等成本，基本属于企业内部成本管理。
（3）、资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产、无形资产、递延资产等。这是企业财务进行成本归集和分析的要求，涉及企业的资产规模和成本构成，燃气企业资本化费用管理很重要。
3.8、燃气行业价值链之成本分摊
3.8.1、成本分摊目的
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口，正确计算取得利润。燃气行业的成本分摊重点体现在资源价值链的各个节点上，保证资源成本的合理性，抓住成本重点，优化价值链，提高运行水平。
3.8.2.、分摊原则
总的原则是：把整个经营资源价值链运行所需外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。燃气产业链较长，而且连接紧密，其分摊应灵活把握好原则。
3.8.3、成本分摊方法
（1）当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；
（2）虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；
（3）既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
3.9、燃气企业成本的结构性因素
3.9.1、简述
企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结构性因素涉及企业内外诸多因素，具有固定、基本、渐变的属性，而且对企业资源价值链影响较大，应从战略高度重点考虑和决策。
3.9.2、影响成本的主要结构性因素
（1）供气规模选择。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。尤其是燃气行业，企业供气规模的大小即销售气量的大小，直接影响到资源成本的水平，因此，必须保持合理的规模。
（2）地域属性。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在各种资源成本等各方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。必要时企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
气源是燃气企业的血液，而全国的能源分布有其地域特点，因此，方向是尽可能靠近气源地，以降低主要的购置、输送等节点的成本价值，这点对燃气企业尤为重要。
（3）先进技术应用。企业应该时刻关注整个行业的技术先进性，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。
（4）生产程度。企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。燃气企业的生产具有一定的自主性，应充分分析资源价值链，主动将生产能力的利用程度设置最佳。
（5）纵横联系。燃气行业是上、下游资源价值链最长的行业，因此，整体链条中一定要纵横分析，整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
　3.10、燃气行业取得成本优势的途径
一是控制影响成本的结构性因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势。
（1）规模控制。通过价值分析动态控制企业规模，达到最佳经济效益。这有一个过程，即从筹建公司到盈亏的平衡点，直到盈利，稳定增长的区间，这个过程也是资源价值链成熟优化的过程。
（2）控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。这决定资源价值链中众多节点的成本水平，而且是决定性的，要选择这些因素的综合成本最低的方案。
（3）技术应用管理。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。这样有利于更清晰的掌握市场资源情况，结合企业成本情况，做出预期调整，优化价值链，控制资源节点水平。
（4）生产控制。均衡生产作业和调节市场需求波动。企业生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。燃气行业具有很强的自然垄断性，燃气行业重要特点要跟上政府开发步伐，因此，重点放在资源价值链调整去适应生产上。
（5）识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。
二是优化和再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产、销售产品提供服务。
再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。
燃气企业的规模、地理位置因素、技术应用管理、生产控制、价值链内部的成本因素等具有鲜明的行业特点，即规模发展递增、企业自身地理位置固定、技术应用管理系统化、生产控制和价值链控制管理流程线性化，具有明显的上游、中游、下游的属性，可积极的进行资源价值链的管理。
　3.11、燃气行业现状
根据国家燃气工程符合安全生产、保证供应、经济合理和保护环境的要求[5]。以及燃气行业是国家能源和公用事业的重要行业，其运行好坏直接关系到社会生活、环保、安全等诸多方面的现实状况，燃气行业应该积极进行核心资源价值链即上游气源长输管道门站（接收站）高中压管网低压管网管道、炉具配用气维修维护安全管理持续运行等的管理，学习利丰公司的先进经验，采用价值链管理分析方法，重点控制燃气行业资源节点和价值链运行的成本水平，保证燃气行业成本的逐渐降低，为社会经济发展服务。
例如，在燃气行业，由于顾客群体固定，增长趋势稳定，带有极强的社会公用性，燃气是唯一销售产品，因此产品本身相对简单，竞争主要表现为成本价格和企业规模竞争，对安全和售后服务的要求特别强烈，与之相应，价值链的上游环节对企业经营的整体效应的影响相对重要，只有安全可靠的上游气源数量、稳定的输送保障、合理的价格才能使企业放心去经营，免除后顾之忧，对下游的储存、输送、配送等环节决定了运营的成本，必须给予足够重视。
而燃气行业的自然垄断性优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异
第四章、结论及应用:资源价值链管理在燃气企业应用前景
4.1、综述
在今天迅速变化的竞争环境里，从企业管理战略的角度看待价值链是一个重要基础。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在我国，企业价值链管理是我国大部分企业管理中最薄弱的环节，市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果价值链问题解决得好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
企业资源价值链的管理是当今企业管理的最主要经营战略，通过资源价值链管理的理论和案例的论述，明确了在企业成本管理中运用资源价值链分析方法的关键在于，理顺燃气企业的资源价值链，明晰节点构成，认真分析和认定影响各资源节点成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。分析资源价值链，对节点进行管理，这是燃气企业稳固壮大和持续发展的不竭之源。
燃气行业是能源行业的供应链，具有价值链的属性，符合价值链管理的特征，其涉及上游气源、中游压输、下游供应、用户使用等多个环节，因此，要对整体链条的价值进行管理，明确分析各节点的成本属性，根据成本管理方法进行管理，实现整体价值的最大化。
4.2、燃气企业应用前景
（1）、燃气企业的核心资源价值链已经动态运行多年，其功能属性已基本固定并一直微幅提升和调整，即功能要求基本不变，为提高价值链运行效果，成本管理就成为重中之重，应采取切实可行的方法进行资源价值链的成本管理，可将其列为企业运营的关键管理项目进行管理。
（2）、燃气企业的资源价值链应先进行成本结构性影响因素的分析，并通过控制其来重建价值链，应用价值链分析方法，使价值链本体具有科学性、先进性、经济性，从战略高度降低成本，使企业保持获得成本优势的持久性。
（3）、燃气企业的核心资源价值链由多个价值节点构成，因此，应将成本控制管理的重点放在节点价值链的管理上。上游气源（企业）、长输管道（公司）、门站（接收站）、管网设施、炉具配用气、维修维护、安全管理、持续运行、加气站、工程建设、炉具销售、管线租用等都是价值链的资源节点，均包括主要的价值活动，也是价值工程分析的对象，通过全盘和多个节点的全面价值链管理，充分挖掘成本的降低，必将带动整个价值链的增值。
（4）、应用本文论述的价值链分析和成本控制方法对价值链的管理要与资源同时管理，因为资源本身就是价值的载体，每个企业都应将资源价值链进行横、纵管理，宏观把控，使整体链条达到最佳的管理效果，企业取得科学的管理方法和效益水平，并在管理中积极积累经验，不断优化资源价值链管理，保持企业运行的良好质量。
（5）、在当今能源尤其紧张的形势下，燃气公司更要全面分析企业资源价值链的管理，站在整个链条高度，积极进行成本管理，分析资源成本要素，明确把握企业成本即与成本有关的价值活动、成本行为、成本分摊、成本结构性因素、成本优化途径等，利用价值工程对资源节点进行优化，以实现资源节点成本的降低，从而降低整条价值链的成本，进行积极的资源价值链管理，保证企业的管理水平和经营业绩。
综上所述，资源价值链管理理论是燃气公司管理者应该重视的核心内容，将“经营环境与资源、价值管理、企业管理“三位一体”进行管理，优化价值链和成本控制环节，总体把握资源流转程序，积极进行成本管理，将成本优势做为企业经营管理的重要目标。
本文科学利用价值分析方法，一切管理和经营活动应以资源价值链的增值为目标和结果，因此，燃气企业在资源价值链管理应用上有巨大的空间，做为管理者应将此管理战略根植于管理中，促进企业持续、先进、稳步发展。


参考文献
［1］吴照云主编.企业管理学.第三版. 北京：经济管理出版社，2006.1-12
［2］吴添祖主编，技术经济学.第三版.北京：高等教育出版社，2004年4月.49
［3］、迈克尔•波特Michael E. Porter.竞争优势. 北京：华夏出版社，1985年.1-5
［4］、卡利斯•Y•鲍德温等著.价值链管理. 第一版.北京：中国人民大学出版社，2001年4月.6
［5］、本书编委会.《城镇燃气设计规范》GB50028-2006. 第一版. 北京：中国建筑工业出版社，2006年.