试论企业绩效管理中存在的问题及其对策

久爱奥鹏晓林

摘要：绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一，同时也是一个难点问题。成功实施的绩效管理能够帮助企业提升竞争力，让员工的工作行为及由此产生的结果以公司整体目标为导向，实现公司的可持续发展。但很多企业在具体实施过程中，存在着各种问题，严重的阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。故此针对企业绩效管理存在的问题，联系理论与实际找出相应的解决方案，对于企业的发展及个人能力的塑造具有重要意义。
关键词：国家企业 绩效管理 问题 对策
随着改革的深入和市场经济的发展，作为垄断行业的电力企业有着自身的优势，但伴随着经济全球化发展趋势的日益加深，作为国家的基础性和支柱性产业，电力行业的发展被赋予更为重要的意义，它所面临的竞争不仅仅是国内同行业的竞争，同时也受到国际化发展趋势的影响。因此，如何在全球化的背景下发展，与世界接轨，是电力行业当前时代面临的首要问题，国有企业的管理思想亦逐步转化为既有东方儒家思想的伦理观念传承，又有现代西方先进的管理理论和方法。本文以广东电网清远连南供电局的绩效考核为例，分析国有企业绩效管理中存在的问题及改善对策。
一、背景公司介绍
连南供电局于2008年由原来连南瑶族自治县县属企业转变为南方电网公司接管，现今为广东电网公司清远供电局下属子公司，担负着连南瑶族自治县地区工农业生产、政府部门、各大商户及居民生活供用电任务，供电区域1305平方公里。2010年售电量达到45981万千瓦时。连南供电局现有在册职工366人，为小型供电企业。为深入贯彻落实南方电网公司《关于加强公司绩效管理工作的指导意见》，公司组织了第一次的年度绩效考核，但考核结果表明：大部分员工的自我认知与绩效考核结果并不一致，认为该次绩效考核不公正；而各部门经理则认为绩效考核流程及方法并不规范，实施起来可操作性不强。
基于以上原因，人力资源部通过面谈等方式，详细分析了该公司绩效考核中存在的问题和相关问题产生的原因，并提出了相应的改善对策。
二、公司绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理的操作不够规范
首先，无有效的程序文件或管理办法指导绩效管理活动过程，各部门经理在接受到人力资源部的通知后，依各自的经验作业，面对员工有关绩效考核的疑问时，只能向人力资源部咨询。而人力资源部疲于应付来自各部门的咨询及疑问。因初次接触绩效管理，没有一份有效可靠的文件指导公司绩效管理总流程的准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段该如何进行。
其次，对于每年度、季度的绩效考核没有固定时间规定，往往是上级总、分公司提出需进行子公司绩效考核审查时，才进行考核，人力资源部排定绩效考核进程后，不能及时得到各职能部门的配合，导致绩效考核周期不稳定及延时较长。
最后，考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
（二）没有设定关键业绩指标，考核过于主观化
原定各部门（班组）绩效合约包括指标类、任务类、部门互评及扣减类等四部分内容，对每一要素划分权重，然后根据最终评分结果确定绩效考核结果，但实施过程中，扣减了部门互评项目，且对于指标类任务下达指标过于模糊，无统一统计口径，考评者往往根据“想当然”的思维方式进行评分。这样的一张考核表，考核结果真实性较差，主观因素太多，通常考核下来除了考核得分及绩效结果是优秀、良好、称职、基本称职或不称职外，很难深入的了解被考评者正式能力及工作表现，也不利于对不同员工工作表现进行比较。
虽说有些部门也尝试设定了一些目标，但往往是自己设定目标，自己进行考核，球员兼裁判，缺乏公正性。部分员工根本不清楚主管用什么目标对自己进行考核，另一部门员工则反映考核的目标根本不是自己平时工作中主要工作目标。导致试行绩效考核后，总会有员工向人力资源部反映考核结果与员工自我期望落差较大，考核不能真正衡量员工的工作表现，考核结果不客观。
（三）考评者能力局限，不会考评
首先表现在考评者对于绩效考核方法及技巧掌握不够，导致绩效考核的结果千奇百怪。有的部门考核出来的结果全部为优秀，而另一个部门可能考核的结果全部为良好。各部门里面优秀、良好的都是基层主管或与部门经理自我主观评价较高的员工或为便于自己日常工作安排，安抚下属员工情绪而给予较高评价的员工，而考核结果较差或不称职的多是考评者日常感官较差或严格按照工作要求评分的员工。另一方面，负责考评的主管也向人力资源部抱怨各级员工考评周期不稳定，不能按时开展，当部门经理发现员工绩效较差时，已经浪费了最佳的纠正时机，且使员工对于绩效考评的重视性不足。
（四）缺乏有效的绩效沟通，将绩效考核当作绩效管理
员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均000明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。因此，必须建立一套有效的绩效管理体系，坚持全面、系统与辩证的观念，把绩效管理落到实处。