从A饭店看我国饭店员工薪酬体系管理

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从A饭店看我国饭店员工薪酬体系管理

一、案例正文
(一)A饭店简介
A饭店，于1962年开业，是经国家旅游局评定的四星级旅游涉外饭店，也是广州历史较长、规模较大的酒店之一。它实行董事会总经理责任制，执行董事一名，总经理一名，总经理助理一名，设有人力资源部、财务部、营销部、前厅部、客房部、餐饮部、洗涤部、动力工程部、保安部、康城娱乐等，如图1所示。











图1   A饭店职能组织机构图
（二）A饭店的薪酬体系
为了进一步完善饭店薪酬体系，提高饭店内部竞争力，根据饭店的经营管理方针，2009年年初A饭店高层管理者制定出《工资管理办法》，以达到改革效果。大概如下：
1．实行岗位工资制，即根据不同岗位、不同职务、不同工种的差别和技能的高低及对饭店的贡献确定工资级别。
2.对员工工资实行动态管理，以岗位要求制订工资标准，以工作绩效体现工资差别，即根据员工个人表现和贡献可上下浮动。
3.各级员工享受相应级别的工资，对成绩突出、有特殊贡献者经部门推荐，人力资源部考核，总经理批准后，可破格享受所担任职务的最上线工资。
4.薪酬构成:月工资总额=岗位工资+考核工资+相关补贴十绩效工资。
现状中，尽管饭店对每个岗位都会有一份工作分析，但工作分析的可执行性、科学性和可评估性还存在很大问题。A饭店员工对企业薪酬制度的过程知之甚少，大多数员工只知道自己的薪酬待遇，透明度相当小。员工不了解评定自己薪酬水平的依据，也不知道为什么被加薪，绩效薪酬激励特征不明显。工资改革未见大效用。
作者李五香，山西省孝义市信用联社科员。
二、案例分析
（一）A饭店薪酬体系存在的问题
纵观国内外的一些饭店，凡是经营成功的饭店，薪酬管理工作都做的不错。它们能有效的吸引人才、极大的激励人才并合理的控制员工流动。A饭店的薪酬管理办法制定的初衷也是如此，但成效不足。A饭店现行薪酬体系存在的问题：
1.绩效体系整体缺乏激励性。心理学的角度来说，薪酬是个人和饭店之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。结合马斯洛的需求层次理论，员工对于薪酬的需求除了满足基本生活需要以外，更为重要的是公平感、个人价值的肯定和生活品质的提升。A饭店的工资差距过小，必然导致优秀员工和管理者无法感到公平。同时，工资的等级的增长很大部分靠资历，而不是能力和绩效，必然会大大降低薪酬的激励作用。总之，A饭店的薪酬体系仅仅起到了经济保障功能，并没有发挥激励作用，从而达到吸纳、维系、激励优秀员工的，这一现代薪酬制度的目标。
2.岗位工资等级差距小，没有发挥薪酬激励功能。饭店大部分岗位的岗位等级都划入2-3级，等级工资差距只有30-50元。没有合理反映不同技能要求的岗位在饭店的相对价值，而且不同部门的岗位不分主次，只要是同一级别，岗位工资就相同，岗位承担责任大小和劳动强度均没有体现出来。
3.绩效考核与薪酬没有真正对接。绩效工资只跟饭店效益挂钩，没有体现部门绩效和个人绩效，部门间差距拉不开。而且饭店员工与部门绩效考核标准不明确，绩效考核的结果对员工的岗位工资升降没有直接影响，只要员工所在岗位不动，岗位工资就保持不变，员工看不到学历增高、工作努力，技能提升所能带来的对个人薪酬的影响。
4.考核工资名不副实。员工考核工资等级初步评定后，基本上是根据员工的工龄和资历以及岗位工资等级来确定考核工资等级，没有体现员工真正掌握的知识和技能，以及与岗位任职资格是否相符。
5.薪酬结构不够合理。尽管表面上看，A饭店的薪酬体系结构似乎合理，包括了岗位工资、考核工资、绩效工资。但实际上，结构方面存在两个问题1)绩效工资与考核工资概念混淆，本质上不能区分考核工资与绩效工资。(2)考核工资根据岗位工资来确定，相当于岗位工资的延伸。
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，它既关系到员工的生存质量，也关系饭店的生存发展。一套良好的薪酬政策，可以使饭店在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。
（二）A饭店薪酬改革建议
A饭店为提高服务质量，留住员工，激励员工，就需要设计灵活有效的薪酬体系，这类薪酬应综合薪酬的保障性，激励性，及倡导员工的个人发展。它的薪酬体系改革，总的方向是加大可变薪酬在薪酬结构中所占比例，以实现薪酬的激励导向作用，新的薪酬制度既要体现薪酬的保障性，又要有一定的激励性，包括对个人发展的激励，这种薪酬制度才能更好的吸引和留住优秀的人才。
    1.调整员工薪酬基本构成比例
    为使员工的薪酬由以职位和工龄为基础过渡到以岗位技能和绩效为基础，依据科学的职位评估标准，将薪酬拉开档次，真正反映员工的工作表现、服务质量和个人能力，加大收入中绩效挂钩的部分，以加强薪酬的激励作用。
员工薪酬主要分为固定薪酬和可变薪酬，固定薪酬包括、岗位津贴、基本工资、学历工龄津贴，其中基本工资不论职务高低，以所在地区最低生活保障费为依据，保障员工的基本生活，每月固定发放。学历津贴基于员工的第一学历，根据员工不同的学历给予一定的津贴。岗位津贴基于具体岗位的评估价值，也每月固定发放。工龄津贴基于员工的工龄给予的津贴，尤其重点考虑在A饭店的工作时间。学历及工龄津贴不在于树立论资排辈的陋习，而在于鼓励员工后续教育及员工的忠诚度。这部分工资为兼顾绩效薪酬政策的连续性，根据档案工资确定，也是每月固定发放。可变薪酬包括技能薪酬和绩效薪酬，技能薪酬基于规律性的职业技能考评成绩与以往的工作业绩而定。以激励员工的自我提高与最求高绩效的连续性。每个季度考核评估一次，核定技能工资等级，考核评估的基础是职业技能的考评成绩与上一个季度的工作业绩，核定的技能工资等级适用于下一个季度。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，甚至可以调整到80%以上，但不能高于85%，以防员工容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重不能过小，无法激发员工的积极性和创造性。调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性，是绩效薪酬管理中的一个重要问题。
2.设立临时员工薪酬结构
目前临时员工人数在饭店员工总数中占有一定比重，主要以实习生为主。临时员工素质及积极性的高低，也能直接影响饭店的服务质量和形象。但由于临时员工的临时性和流动性，其薪酬结构相对比较简单。
    临时员工薪酬二基本工资+岗位工资+津贴
    临时员工固定薪酬也就是基本工资，与正式员工基本工资相同；临时员工岗位工资可根据工作时间设定一定系数，以岗位工资乘以系数为临时员工的实际岗位工资。津贴大致包括:加班津贴、仪容仪表津贴等。这些津贴是依据所在岗位进行发放的，随着工作的需要，津贴的种类和标准可以进行调整，临时工不参加绩效考核。
    3. 重视绩效薪酬
绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬引导员工业绩的目的。
    绩效薪酬的计量基础是员工个人及所在部门的工作业绩，因此，绩效考核是绩效薪酬的核心。绩效考核的难点和核心是建立有效的绩效考核指标、绩效评估体系。当然绩效评估体系的建立是一个非常复杂的系统工程，要求要很强的实践性，需要结合饭店的具体岗位的职位分析。不过A饭店的绩效考核体系构建并不是本论文的的研究重点，因而对绩效指标及评估标准在此不做论述。
为了强化薪酬的激励机制，尝试制定绩效薪酬的办法如下。首先制定出绩效薪酬等级与技能薪酬等级，薪酬水平结合饭店的规模，盈利水平，及发展阶段，战略导向等等。根据绩效考核的结果，确定员工技能和绩效薪酬等级。比如，参照职位评价结果，把基层员工岗位分为3个等，每个等又分为5个级。等综合体现的是职位价值差异、个人能力素质差异、员工长期绩效差异(，级体现人的技能和短期绩效差异，月度绩效考核成绩高者进入等中的高级，成绩低者进入等中的低级。员工实际拿到月度绩效薪酬多少取决于饭店、部门和个人三者的绩效。
4.计时工资制与计量工资制相结合
    计时工资制是否可以与计量工资制相结合。如果把这两种工资制结合起来，会大大提高效率的。比如，客房模块，今天基本的做房数量是每人12间房，做完检查合格的员工，可自愿增加房间数量，以每间多少钱来计算报酬，同时有能力的员工也有所鼓励。或者完全改变原来的工资制，以单位计算员工报酬。清扫一间走客房，以100%一个房间的清洁报酬=3元；清扫一间续住房，以70%一个房间的清洁报酬=2.4元；清扫一间套房，以200%一个房间的清洁报酬=6元。一天的标准房间数为12间，能完成12间或以上的员工，就能获得100%工资，不能完成12间以下的，只能获得50%工资。
5.建立内部沟通渠道
    在薪酬系统的实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素。优化后的薪酬体系方案中，增加了绩效工资，相应的也建立了绩效考核体系才双波了原有的“大锅饭”局面，在这种清况下，员工感受到压力是不可避免的。另外，无论一个工资体系设计的如何完美，总有少数人的工资会处于最低限。通过及时沟通和宣传，可以使员工认识到优化的薪酬体系优越之处明确他们可以获得的利益，使他们成为方案的积极推动者。