南开13秋《管理学》课程复习大纲与练习题

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课程名称        管理学
教
材
信
" o+ Y9 F( `' H% I6 T息        名称        管理学
        出版社        南开大学出版社
3 a* c- j7 N; ^        作者        张玉利
        版次        2009年10月第2版
注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点
& C2 {. Q8 U! R( L
一、客观部分：（多项选择、判断）
（二）多选题
1、明茨伯格的管理角色理论对管理行为作了具体分类：（  ）。
A、人际关系角色
B、信息传递角色
6 P' Y6 Z4 }0 @1 P4 R* EC、决策制定角色
& f" v5 u4 J' d# \$ W% h- yD、领导角色
: [' S7 V' N+ [+ IE、以上不正确
★考核知识点:管理者角色，参见P24

2 C! ]# j5 f" j1 J2 y4 W4 o& e2、管理者是（    ）
& _4 f- X9 Y( U8 l! T( bA、不需要补偿的雇员
2 W4 w& G) D! Q) I1 MB、为实现组织目标协调工作活动的人
" g& ^0 x% _( W, oC、组织的首脑
4 _. ?' X9 l9 V; z! S. oD、一线工人
, L- ]  R# x! G: e- _★考核知识点:管理者内涵，参见P8-9
3、外部环境中受组织决定和行为影响的要素是（  ）。
, \$ ~' {* V8 r' I8 X" O0 ^/ v% PA、工会
B、股东
/ h( J/ K3 K; f4 d- E' TC、竞争者
. H8 u7 ?- W  r* b8 d  `9 W1 sD、顾客
E、以上都正确
★考核知识点:管理环境，参见P127-128
1 C/ E4 m4 N- I
6 N0 X2 n: ]5 w- I4 v& h/ W4、决策制定过程可以分为八步骤（   ）。
0 N* n, D( q) Q; B+ I* r/ F+ HA、第一步和第二步是识别决策问题和确认决策标准
B、第三步和第四步是为决策标准分配权重和开发备选方案
C、第五步和第六步是分析备选方案和选择备选方案
5 i1 {0 M/ I7 f; DD、第七步是实施备选方案
E、评估决策结果
★考核知识点:决策过程，参见P153-157
  X0 R& f# ~4 B+ ?8 {; p5、理性假设包括（    ）。
A、问题是清楚的和不模糊的
. F- a, g  v% F, ~. w" E9 TB、要达到的是单一的、清楚定义的目标
& h  I, E7 Z6 h* z( _C、所有的方案和结果都是已知的
D、明确的偏好
0 k, D) G) n. |9 H$ C# eE、不存在时间和成本约束，最终选择将使回报最大化
★考核知识点:决策模型，参见课件决策模型
# O2 R' G& v' [1 M! x, z
6、决策者所面临的环境状态包括（      ）。
A、确定性
B、风险性
C、不确定性
D、结构问题
8 G7 p( c, Q4 H( I2 ^3 a0 }E、以上都正确
★考核知识点:决策状态，参见P147-148

7、如果管理者理解问题的特征，他们就能更好地识别问题。问题的特征是（   ）。
9 ^1 U$ D3 s+ v' n/ AA、现状与希望状态之间的差异
, q8 O3 M2 F8 ^; ~7 _4 HB、制定或执行决策存在的压力
C、有足够的资源用来执行必要的决策
6 ?- {9 L! }8 k6 j) L: OD、具有清晰的目标
E、以上都正确
& Q! _  l9 C- I# ^9 l★考核知识点:决策起点，参见P152
8、设计良好目标的特征包括：（     ）。
A、以结果来表述
B、可度量和定量化、且与组织的有关成员沟通过的
4 n, ?; P+ c! K+ A4 G/ k0 l( p3 pC、具有清楚的时间框架
" j  }  \4 p5 Y# oD、具有挑战性却是可达到的
E、书面的
★考核知识点:目标设计，参见P87

/ w# l" j# y: o- D. h4 |" B# p/ ]9、战略管理过程包含以下几个步骤（     ）。
A、确定组织当前的使命、目标和战略
B、分析环境，识别机会和威胁
C、分析组织的资源和能力
D、识别优势和劣势
E、构造、实施战略并评估结果
★考核知识点:战略管理，参见P103-104

10、组织战略的类型包括（   ）。
A、公司层战略
4 a; r- h% E. ~1 b7 g' g3 q' tB、事业层战略
/ v! m! x7 l/ J) v8 T2 y  cC、职能层战略
+ E! U6 W# R# @- g/ m3 oD、国际化战略
E、以上都不正确
& D0 s4 w5 b1 L. n4 D7 S: Y★考核知识点:管理战略分层，参见课件战略管理
11、三项主要的公司层战略包括（   ）。
A、增长战略
B、稳定战略
C、紧缩战略
D、市场领导战略
1 _4 ^. B* @! f3 B2 E# E5 k4 i9 _+ AE、利润最大化
★考核知识点:管理大战略，参见课件战略管理
" _; ~. H, K7 R! z& ~& [
) n: T4 d* [; d' ?6 D/ N9 T12、几种通用的部门化方式（     ）。
A、职能部门化
B、产品部门化
C、地区部门化
D、顾客部门化
E、过程部门化
; X+ \+ W/ F  ?' ^1 O$ ]★考核知识点:组织设计部门化，参见P231-232

6 D* I  x8 b1 v& \2 t- g) G* y# {13、下列对管理跨度的理解哪些是正确的（      ）。
+ X) j* R1 n8 d9 ?+ NA、一位管理者能够有效地管理的下属人数
: J+ p$ Q2 |- YB、假定其他条件不变，管理跨度越宽或越大，则组织越有效率
5 A6 K' _" t5 _6 @: GC、有许多因素影响管理跨度的适度性
$ N2 x  \5 O$ `9 I* A: WD、近几年的趋势是朝着宽跨度的方向演进
E、将职位组合在一起的依据和方式
4 [% D2 K. i9 A6 J1 u8 N3 C& h★考核知识点:管理跨度，参见P193  P234-237

) _) w" M% z6 y. S6 `3 x2 r% Z) Y14、什么是沟通（  ）？
A、意义的传递和理解
B、良好的沟通并不等于沟通双方达成一致
2 B# t& L" W$ t! JC、沟通包括人际沟通和组织沟通
D、管理者所做的每件事都包含着沟通
E、低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题中
  G. G" Z) r& c★考核知识点:管理沟通，参见P325
( S: k5 l8 p; _' b1 c! ]' ^; W, H
15、工作团队的类型（   ）。
3 F  z% ?; k. ~' j7 tA、职能型团队
! a2 H0 T/ n; T  }: u8 ?/ nB、自我管理团队
C、跨职能团队
D、虚拟工作团队
E、通过协调努力实现积极合作
. ~" b0 L2 A* ~4 O★考核知识点:管理团队，参见P334
1 o6 b8 ]% g# P* P8 G" M3 e
16、下列哪些激励员工的一项建议是正确的（  ）。
A、认清个体差异，进行人与工作的匹配
' \& R( x$ K. I& @8 J) R7 jB、运用目标，并确保个体认为目标是可达到的
C、个别化奖励，奖励与绩效挂钩
D、检查体制是否公平
E、不要忽视金钱的作用
★考核知识点:激励方法，参见P282-286
4 L4 e& ~: ^; T& K( N17、领导者权力的来源（  ）。
6 H" i' p. v. F. o" F/ e) XA、法定权力
7 y. z. C& ?' a, w; g9 _' IB、强制权力
! z+ Y5 X% l- p4 F1 K& E& N# V( f/ P* jC、奖赏权力
D、专家权力
E、参照权力
% c/ N2 r5 ?5 P★考核知识点:领导权力，参见P296
' I# n+ r  H; ^; E4 a
4 Z2 T3 X/ f; G8 d9 C18、控制为何重要，因为（  ）。
A、控制是管理职能环节中的最后一环
# w9 m5 y* G0 \+ BB、控制对员工授权十分重要
  X# ?$ n1 a) @7 N( Y2 w. C; kC、控制对于保护组织及其自然工作场所十分重要
/ `0 F5 J3 D9 J) g2 p" o6 R" aD、控制强调组织权威
E、控制是监控和衡量组织绩效的工具
★考核知识点:管理控制，参见P353-357

二、主观部分：
（一）名词解释
' j' u6 ?* }( }' S+ I9 u 1、管理者      
4 M5 `/ Q& H% o★考核知识点：管理者的概念
. [- r8 k9 g  q+ R+ S 2、战略计划
★考核知识点：计划类型
7 |( v# F7 N1 B- x$ u/ h3 j' p9 F$ x3、领导
★考核知识点：管理的领导职能

+ A- f" Z0 |8 e, E+ D, |8 R7 \4、激励
★考核知识点：激励内涵
附2.1.4：（考核知识点解释）
激励（motivation），就是刺激人们某个急切需求，产生相应的动机并由该动机引发特定行为发生的全过程，在此过程中人们能够发挥潜在的能力，得到既能实现组织目标又能满足个体需求的行为结果。

5、组织
★考核知识点：管理的组织职能
附2.1.5：（考核知识点解释）
组织的定义：为实现特定目标而进行的精细的人员安排。组织作为一种管理职能包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的一种管理职能。
0 R% d4 G) w$ F  f4 x
6、职权
★考核知识点：组织设计
附2.1.6：（考核知识点解释）
职权：管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。与职位相联系。
  ^/ D* g+ ?( }+ E: ?
7、目标管理
* \; e2 H% C" [6 F" {+ Q★考核知识点：目标管理
附2.1.7：（考核知识点解释）
目标管理（Management by Objective，简称MBO）由德鲁克（Peter Drucker）于1954年提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，由管理者和员工共同为员工设定目标，定期评价业绩，并根据目标的完成情况给予报酬的过程。所以，目标管理又叫绩效管理。
# `1 |7 N) B& v目标管理特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标，其精髓是需要共同的责任感。它将组织整体目标借助于参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。
' F6 q( Q7 E1 m  v高层管理者           中层管理者            基层管理者            每个职工



. A% ]) s2 p( D* H+ N0 ^



- E( b! t4 G5 J9 r
* b, H# z; A% s5 W8 ~* n
) O% C" v  `8 a& _


5 W. o$ S: M1 d1 a3 O% o图：目标管理体系示意图

8、计划
+ a# @1 {5 h  r) j★考核知识点：管理的计划职能
附2.1.8：（考核知识点解释）
: Z4 I6 b7 U8 u计划（Planning）是一种决策过程，管理者针对组织的未来设定组织目标，并拟定出达到目标的手段。计划分两部分：
* e4 X1 ~3 M5 x: O9 A9 @目的（What，要完成什么？）
) P0 w) u- M/ p2 ]- E% @, \手段（How，如何完成？）

% D* U2 r8 f, R5 v3 }3 j, Z9、控制
★考核知识点：控制内涵

10、管理幅度
★考核知识点：组织设计

+ ?4 {/ G3 G" ?% A5 h11、目标
5 B2 a: X3 X* g9 B1 J& }/ b考核知识点：组织目标

) [0 k! [9 q# x. R12、职责
考核知识点：组织设计
13、管理者角色
+ x+ n, d& K& s. {- [& {考核知识点：管理者
  E  \; J& j8 g* J3 M( V  p2 T5 D附2.1.13：（考核知识点解释）
& w9 O" Y: Y' Y) q, y明茨伯格认为，管理者的角色可以归结为：人际角色、信息角色和决策角色。

6 `( `" K( M+ Z14、强化理论
( |: v  w7 P) x- M" D6 R, b考核知识点：激励的强化理论
附2.1.14：（考核知识点解释）
! G9 A% Z8 ?5 Z$ [! C8 {6 I3 e6 o$ H斯金纳的强化理论认为，应重复产生积极结果的行为，而不去重复产生消极结果的行为。有四种类型的强化：正向强化、负向强化、中止和惩罚。
, B" w; m$ i9 C; ]9 j
15、有限理性
考核知识点：决策的理性假设
) Y7 t$ l, k5 _" P% y附2.1.15：（考核知识点解释）
西蒙的有限理性观认为：管理者所拥有的信息是不完全的，决策是在有限理性下达成的。有限理性意味着，决策者会受限于某些价值与潜意识的反应、技巧与习惯，并认为决策者还受限于不足与不完美的信息和知识。决策者不是追求最佳解，而是追求满意解。

4 p4 E8 p$ l9 b6 F# s16、法约尔十四条管理原则
考核知识点：行政管理
' j. V( B* T) b; J% N8 U1 J" K附2.1.16：（考核知识点解释）
他最著名的是管理的十四条原则。内容如下：
（1）劳动分工：将工作分解为具体的任务，同时将责任分配给特定的个人，这样可以用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）权威和责任：将权威和责任一起下放。凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则。
  y/ e& a* w! T* k（3）纪律：明确期望，惩罚偏离者。纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。
  A$ E. `$ |0 B) O( O0 `$ g% a（5）统一领导：员工努力应该集中在实现组织目标上，对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益：整天利益应该优先。其前提当然是二者利益一致。
5 C8 s# Q* q* M: J: V% f（7）人员的报酬。系统地为支付组织目标的努力提供报酬。它要求：劳资双方满意、能激发热情和公平。
（8）集权：明确高层管理者必下属具有相对的重要性。集权或分权无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）等级制度或跳板原则（“法约尔桥”）：下级服从上级的原则。这一原则一般不能违反。但应与保持行动迅速相结合。
（10）秩序：使工作和材料有秩序以支持组织目标，做到“有其位，在其位，谋其事”。
; G. k$ }; [* P- i0 X, u3 t# ~（11）平等或公平：平等的纪律和秩序提升员工承诺。主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）人员的稳定：加强员工的忠诚，促进长期工作，因为经验的积累需要时间。
（13）首创精神或创造力：鼓励、激发员工的主动性和创造性，在支持组织目标方面自己决策，使组织充满活力。
" S2 i8 c$ {) F/ o$ f) m（14）公司精神：建立雇员和管理层之间的利益共同体，使组织和谐统一。

17、霍桑实验
考核知识点：人际关系学派
* ]6 u6 M$ f7 ^) V1 e6 t
18、指挥链
% N2 u; C+ g6 `, \7 d考核知识点：组织设计
. ~; ?, J6 b1 a; z0 ]8 L附2.1.18：（考核知识点解释）
5 t4 E+ M" h2 M6 h! V, }指挥链：管理职务的持续职权线，它告诉人们要做什么并且希望他们做好。

& S) R  r5 R- N) H7 C19、事后控制
% F2 T  W3 h( @- w考核知识点：控制类型
/ {  j+ z, X! v附2.1.19：（考核知识点解释）
+ a" _! {0 Z% n事后控制又成为结果控制，是指在某个计划已经结束或是出现了阶段性成果之后进行的控制过程，事后控制的核心在于寻找计划执行结果的信息，并对此分析以获得下一次管理活动更好的控制效果，这种控制往往是以闭环控制的形式出现。
8 [9 _, v+ o$ x- R& ~0 W5 ~- l1 Z
20、沟通
考核知识点：管理沟通
8 [3 b& t5 Z. x9 w) b附2.1.20：（考核知识点解释）
" i: j# I6 p% I沟通就是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。

21、公平理论
考核知识点：激励的公平理论
+ `7 k% X' q1 p; B附2.1.21：（考核知识点解释）
* |7 K: P: V0 T  A5 k: w5 a美国行为学家亚当斯（J•S•Adams）在1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中提出了公平理论。该理论基于,个体不是独立存在于工作环境中的,他们会不停的进行相互的各方面的比较,比较的结果直接的影响其在下一个工作中的努力的程度。在现实的工作中，员工在其完成任务并得到回报后，员工不仅关心其所得的多少，还会考虑把自己所得的回报与付出的努力之间的比率与其他人的比率进行横向的比较，同时也会把自己现在投入的努力和产生的回报之比与过去的状态进行纵向的比较。公平理论可以表示为以下公式:
OP/IP=Ox/Ix
% w! `4 h) l% Q6 N! r9 lOP 表示员工对自己所获回报的感知。该回报包括金钱、福利、受重视程度、受人尊敬和晋升的机会。IP 表示工对自己在工作中付出的努力的感知。该努力包括工作中投入的时间、精力和学习、交际的时间。Ox 表示作为比较者的对自己所获回报的感知。Px 表示作为比较者的对自己在工作中付出的努力的感知。
# K' `* d* f4 h2 R# v
9 M  c5 @% G4 A8 d3 ^22、战略目标
/ ^4 L2 W, B) `8 q考核知识点：目标类型

23、领导力
考核知识点：领导
24、前馈控制
& `) F% v. ~" E& O- x( f, W考核知识点：控制类型
. L7 M) w: W- D# I* R
- `; u. j( k" C% ~6 ?8 i25、市场控制
  K9 a% V. w( x考核知识点：控制方法

' T& \& L7 C$ A26、魅力式领导
考核知识点：新领导
: A5 j  K# z; p0 o  d附2.1.26：（考核知识点解释）
. a" c' g8 I/ a7 _! I1 S! i领导需要有人追随。追随者会将他们所看到的领导者某些特定行为，归因于该领导者所具有的英雄属性或超凡的领导能力 。魅力式领导具有三项特质：极端高度的自信、坚定的信仰与信念，以及影响他人的强烈意图。此外，他们往往对部属表现出高度的期望与信心。魅力式领导可能适合带领组织渡过危机 。
6 B1 J+ S- z- X# Y; ~# W
27、麦克里兰的成就需要理论
1 S. d8 e" w' M$ m: @考核知识点：激励理论
附2.1.27：（考核知识点解释）
美国管理学家大卫•麦克利兰（David  MaClelland）认为那些希望自己成为企业家的人，对成就感的需要表现的非常强烈。理论主要关注三种需要：成就需要、权利需要和归属需要。（1）成就需要：他们总是向往把事作的比以前更完美、有效的一种内在的驱动力。（2）权利需要：是一种通过控制别人行为来满足的需要。（3）归属需要：拥有良好的人际关系的需要。

+ t6 U# M" L6 p
& `" m/ v+ H- k- f) f: D$ }' u（二）简答题
1、为什么管理控制很重要？   
★考核知识点：管理的控制职能
附2.2.1：（考核知识点解释）
控制作为管理一个重要的职能，至少包含了以下方面的意义：
/ p4 i0 y# L! F  Z（1）计划和标准是进行控制的前提，控制通常具备计划性和目的性，控制与标准或是计划密不可分；
（2）监督和矫正偏差是控制实现的过程，监督表现为组织拥有良好的信息反馈和预警能力，能够时刻识别组织运行过程中可能出现的偏差，并即使予以矫正；
. ]" D( v& b' d, h$ K（3）控制必须遵循一定的原则，并且能够和组织运行相适应，所以我们可以将控制理解为是动态的、变化的控制。

2、科学管理理论的主要思想是什么?  P56
★考核知识点：科学管理
# r4 u7 g3 W+ H9 [3 V
1 |+ q7 y% ?+ M; `3、  履行与管理者相关的职责和活动所需的管理技能是什么？参见 P14
★考核知识点：管理者技能

4、什么是波特的五种竞争力量模型？
★考核知识点：五力模型
附2.2.4：（考核知识点解释）
麦克尔．波特的五力模型作为微观环境的分析框架。波特认为，影响一个企业微观环境有五种力量：供应商、顾客、替代者、新进入者和竞争对手。他们影响着管理者获取资源以及每日、每周、每月销售产品的能力，对于短期决策具有重要的影响作用。图所示。

管理者必须对这五种力量进行分析，发现其潜在的机会和威胁。如果供应商的谈判力量比较弱、顾客的谈判力量相对较弱、潜在进入者的威胁小、替代品少、竞争对手之间合作多于对抗等等，这对组织来说，存在着机会。相反，如果供应商的谈判力较强、购买者的谈判力量相对较强、潜在进入者的威胁大、替代品多、产业内竞争对手的对抗多于合作，那么对组织来说，存在着威胁。当然影响组织微观环境的这五种力量不可能同时带来机会或威胁，可能是一种因素带给组织的机会，其它四种因素带来的是威胁。或者相反。总之，管理者必须分析组织的微观环境中哪些因素是有利于组织的，哪些不利于组织的，以此作为决策参考。
9 T1 f, N1 l# w" l& A) O3 S
) C5 {% f! W: ]5、控制的方法有哪些？
% @5 T0 I7 |" t- W( ?' {* L★考核知识点：控制方法
( s+ \  j6 D8 ?0 c) P, L附2.2.5：（考核知识点解释）
管理控制主要有三种方法：市场控制、官僚控制和小集团控制。
市场控制是使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品和服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。比如以利润为中心，评价的标准是各自对公司利润贡献率。
6 `& g+ g% n' t, d' b5 N官僚控制：基于森严的等级制度。依靠行为规范、良好的工作描述和其他管理机制，特别是预算。有的公司严格按照预算执行。
小集团控制：依赖共同的价值和规范。企业仪式，如周年员工颁奖晚餐、假日奖金发放等。讲公司缔造者的故事等。告诉员工：这里什么是最重要的，什么是不重要的。比较适合在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。
& o; a. I6 p; A2 P. D; M; ^许多组织混合使用这三种控制方法。总之，设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。

' z( O8 O9 K3 p8 v6、团队与群体的区别是什么？参见课件第十章 群体与团队
* Y4 b$ a( h/ P' t* K  g% N★考核知识点：群体与团队
) \) f7 Q4 Z" R! E" R) M, a" Z附2.2.6：（考核知识点解释）
团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组成的正式群体。团队区别于群体的两个基本特征是：团队成员合作的紧密性和存在一个特定的目标。

7、沟通的主要障碍是什么？ P330-332
# ~: b' t8 e* f★考核知识点：沟通障碍
( x$ F) N/ Z* N2 v9 p
8、组织设计需要考虑哪些因素？  P219-222
★考核知识点：组织设计
* N$ R# F: F1 {0 o% n% C( d/ X  ?/ u
( D/ ~+ i. M/ d) N! |$ N! ]9、战略管理的过程是什么？参见课件第六章战略管理
9 ?; X$ Q: I* Y* k! k★考核知识点：战略管理
! r1 d/ J, L, ~+ @5 Q附2.2.9：（考核知识点解释）
9 c. r2 S2 Q0 l- b! g& ]
( E' m. N" x# r- n7 V" V, X战略管理过程包含8个步骤地过程，其中包括战略计划、实施和评估。
! w  q: g1 @3 r7 m4 I
2 C( {7 |* y( S' @0 Y
/ e# }. G5 i. T! q, A8 e10、激励理论的主要内容是什么？
★考核知识点：激励
附2.2.10：（考核知识点解释）
激励就是如何发动别人去工作，就是善用他人智慧去完成组织的工作。领导最主要的职能就是激励。激励（motivation），就是刺激人们某个急切需求，产生相应的动机并由该动机引发特定行为发生的全过程，在此过程中人们能够发挥潜在的能力，得到既能实现组织目标又能满足个体需求的行为结果。在管理学范畴，研究激励是必然要以特定行为的产生为研究基础的。激励理论包括：内容观点的激励理论、程序观点的激励理论和整合观点的激励理论。
, W6 W3 h8 N7 N4 t* g+ |# P
1 U( Y6 s" o1 j6 l7 x2 A11、什么是马斯洛的需要层次理论？参见课件P272-273
★考核知识点：激励—需要理论
3 m" @4 I/ J6 z, j, I# c, v8 ~
  S8 b' e# k1 p0 M' M12、权变理论的内涵是什么？ 参见P37，也参见课件第二章 管理思想的发展与演进
5 u8 t: Q) p) r+ K# [★考核知识点：管理权变理论
2 e& v0 d' x2 Z) E
13、什么叫双因素理论？
9 L7 s( K2 h7 w9 ?3 r7 X+ T★考核知识点：激励的双因素理论
6 `+ T! i- G8 C! v9 Z# o附2.2.13：（考核知识点解释）
/ o" b" {+ ~# G2 ^美国的心理学家弗雷德里克•赫茨伯格（Frederick  Herzberg）于20世纪50年代后期提出了双因素理论也叫作保健激励理论。该理论确认个人对工作的态度，很大程度可以决定此人完成该项任务的成功与失败。赫茨伯格又进行了进一步的调查，要求被调查者回答，在其工作中那些情景是使其满意，那些情景使其不满意。通过整理答卷发现，一些因素总与工作满意有关，同时还有一些因素总与工作不满意有关。这两类因素就组成了---双因素理论。通过调查赫茨伯格还修正了传统的满意与不满意对立的观点，提出满意的对立是没有满意，不满意的对立是没有不满意。
（1）保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，如：工资、工作条件、人际关系、公司政策、管理和监督等。这些因素只能安抚员工，却不能激励员工。但是，如果处理不当，员工会产生对工作的不满情绪。该因素不能对员工起到激励的作用，只能保持员工的积极性，所以又称为维持因素。
" a, Q) o2 U! T$ H3 E  H" P; u" {（2）激励因素：是那些与人们满意情绪有关的因素，包括工作上的成就感、奖金、晋升、认可以及对未来事业发展的期望等。这些因素可以激励员工积极从事工作，如果处理不当只会造成员工没有满意，而不会造成员工不满意情绪的产生。
赫茨伯格的理论也存在着某些方面的不足，例如：在研究方法的方法论上有一定的局限性、研究方法的信度受到质疑、没有对满意度进行整体的测量、忽视了环境的变化等。但是，这种做法长时间的被个大企业不停的传播而流行，也证明了该理论能使员工在计划和控制自己的工作方面拥有更多的责任感。

- q; d7 A3 [; t) C# X" e& p' c14、如何进行环境管理？
★考核知识点：环境管理
) `7 a4 {0 k( k8 O9 y3 l4 ?( _) b附2.2.14：（考核知识点解释）
7 C9 Z/ q4 J2 w9 e创造一个管理的环境并对这个环境进行有效管理，是管理者的任务之一。由于环境是不确定的，使得管理者没有足够的信息去了解环境或预期未来。所以，管理者必须开发收集、分类、解释环境信息的技术和方法。通过分析环境的力量，管理者识别出影响组织的机遇和威胁。环境管理包括扫描环境、预测环境、适应环境、影响环境和改变环境。

15、什么是组织的使命？P101
; a* C* S3 w& {% ]% Z" d3 q★考核知识点：使命

16、什么叫SWOT分析？ P137
★考核知识点：环境分析工具
; J6 H/ c4 A) D
+ [7 Z6 _3 i8 I17、试比较个人决策和群体决策优劣势。
2 C" H2 ]4 d/ S! K9 f; z★考核知识点：决策主体
附2.2.18：（考核知识点解释）
与个人决策相比，群体决策有如下优点（Robbins and De Cenzo,2001）.
: y( B4 J! G  X/ N第一、群体可提供更多、更完整的信息。与个人决策相比，群体决策可以借助于更多人的经验与观点。
6 C, c+ n( Z+ @- ^第二、群体决策有较多的替代方案可供选择。群体拥有较大量且多样的信息，因此可以比个人决策提出较多的替代方案，特别是当群体的组成包含各式各样的专家时。
第三、群体决策由于群体成员对决策的参与，因而可增加对解决方案的认同和承诺程度。如果那些未来将要执行方案或者会受到决策影响的人，能够参与整个决策过程的话，他们较易接受此决策，同时也会鼓励其他人接受此决策。
0 X. I8 ?( o2 n第四、群体决策增加决策的合法性。由于在群体决策的过程中，其所具有的参与性相对比较符合民主的观念，因此群体所作的决策往往比个人的决策更具有合法性，也较容易认可和接受。
$ K5 d0 e3 N0 x# a; [# r! ~
18、运用哪一种激励理论可以解释“无欲则刚”？
★考核知识点：期望理论
3 n( k' J$ U& A附2.2.18：（考核知识点解释）
2 H; ?* V& r: k& T# b% y5 ^* n美国心理学家维克托•弗鲁姆（Victor H．Vroom）在1964年出版的《工作与激励》中提出了期望理论。该理论认为员工对于其特定行为会为自己带来某种行为结果的期望程度，此程度会激励员工特定行为的形成，从而产生满意的行为结果。期望理论可用下述理论表示：
6 ~* P% |- \- s, d8 b9 Q激励力=效价×期望值
其中，激励力是指一个人所所受激励的程度。效价是指个人对某一预期成果或目标的吸引力作出的主观估价。期望值是指一个人对完成某项活动并取得预期成果可能性大小的主观估计。
从而三种因素之间构成了三种重要的关系和问题：
" A* e  l9 y' ~* k: Y5 t0 N努力和绩效的关系：个体感觉到通过一定程度的努力可以达到某种绩效的可能性。个体作出了努力是否能够在绩效评估中得到表现？个体是否能够达到这种绩效水平？个体需要付出多大的努力？
（1）绩效和奖励的关系：个体相信自己达到一定的绩效水平后可获得理想奖励的程度。个体达到规定绩效后能否得到上级的奖励？
（2）奖励和个人目标的关系：组织的奖励可以充分的满足个人需要的程度以及个人对未果的奖励的重视程度。奖励是否符合个人目标的需要？奖赏是否能够对个体产生一定的吸引力？
) w# l3 J. X& M4 h; Q    期望理论的基础是个人目标的实现，该理论认为个体在组织中进行的所有行为都是以实现其个人的目标为相应的动机。如果无欲，无动机，那么就达不到激励效果。

! B- U5 k# H  _19、管理学中是如何理解“问题”这个概念的？参看课件第四章决策问题和P153-154
5 ^' J: T) V0 G4 a6 u3 G/ v★考核知识点：决策起点

20、如何确定目标？P88-89
5 E7 F! N( v  e3 E( [" o1 n0 z★考核知识点：目标与目标管理

（三）论述题
1.如何理解管理就是做决策？        参见P4-5
0 |  S" E" X5 Q; z★考核知识点：决策
. @: k- i3 b6 u/ B" A  ?/ R8 G附2.3.1：（P4-5页相关内容抄录）
管理决策学派的主要代表人物是西蒙（Harbert A．Simen）。他是卡内基．梅隆大学教授，因“对于经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。西蒙的主要观点：第一、管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。第二、决策的准则或目标不是最大化，而是“满意”原则。第三、决策方式包括程序化与非程序化决策。
管理的核心是决策。决策(decision making)就是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终作出决定或者说决策以应对他们所面临的机遇和威胁的过程。管理者每次对组织活动的计划、组织、领导或者控制时，他们都要作出一系列的决策。管理者承担的每一项任务都需要决策。有效的管理者必作好的决策，一个好的决策将带来正确的目标和行动方案选择，从而提高组织的绩效，一个不好的决策会降低组织的绩效。
8 H/ f2 P2 D& |
2. 如何理解管理可表述为“正确地做事”和“做正确的事”？ 参见P54-55
★考核知识点：管理的作用
+ p2 V9 V; S' n6 K9 ^3. 一个企业如何建立自己的竞争优势？  参见P135-138
; G1 t( Y! o9 q, ]0 X8 j★考核知识点：环境管理
: L- j- @' n& c4 D) L附2.3.3：（P135-138页相关内容抄录）
一个组织必须首先面对行业内其他的竞争者。谁是竞争者？就是与组织争取相同顾客群的其他公司。麦克尔•波特认为，有五种力量影响着一个企业微观环境，即：供应、顾客、替代者、新进入者和竞争对手。企业管理者必须对这五种力量进行分析，发现其潜在的机会和威胁。如果供应商的谈判力量比较弱，顾客的谈判力量相对较弱、潜在进入者的威胁小、替代品少，竞争对手之间合作多于对抗等，对于组织来说，就存在着机会。企业必须分析组织的微观环境中哪些因素是有利于组织的，哪些是不利于组织的，以便做出正确决策。

4 Q3 [. z" W3 j0 x1 @- B7 E4. 结合你自己的工作和经历，阐述管理是什么以及管理的重要性。参见P4-7
( U0 ?" l: G2 N6 M/ Z5 \★考核知识点：管理及管理的作用
附2.3.4：（P4-7页相关内容抄录）
管理到底是什么？有不同的资料。根据罗宾斯的定义，管理一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。
5 T! ]; t! J6 Z/ N3 b2 U9 |我们认为，管理就是提供给他人一个表现的平台来实现自己目的的过程，是让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。正如德鲁克所言，“即使不说我们的生存是有赖于有效的管理者，至少我们大家个人的幸福确是有赖于有效的管理者。”
因为管理对于我们国家特别重要。中国的经济发展离不开组织经济的能力，即管理能力。中国与发达国家的差距，除了其他差距外，最主要的管理水平的差距。中国管理者的素质与美国相比相对要低，美国排名前1000家的公司，只有24人没有受过高等教育。中国管理者受过高等教育的比例比较低。管理学是别人管理实践经验的总结。通过学习，可以缩小与发达国家的差距，使我们的企业少走弯路。由于我们每天都与组织打交道，通过学习管理学，能认识到不良管理，采取措施纠正；另外，我们能识别优秀的管理，通过“用脚投票”鼓励管理优秀的组织，形成一个良性循环。
管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。管理是有效地组织和协调共同劳动所必需的。随着生产力和科学技术的发展，人们逐渐认识到管理的重要性。从历史上看，经过了两次转折，管理学才逐步形成并发展起来。第一次转折是泰罗科学管理理论的出现，意在加强生产现场管理，使人们开始认识到管理在生产活动中所发挥的作用。第二次转折是第二次世界大战后，人们看到，不依照管理规律办事，就无法使企业兴旺发达，因此要重视管理人员的培养，这促进了管理学的发展。
# ]8 V5 l6 m: R+ p& Y7 h5 `现代社会，管理日益表现出它在社会中的地位与作用。管理是促进现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。管理是促成社会经济发展的最基本的、关键的因素。发展中国家经济落后，关键是由于管理落后。先进的科学技术与先进的管理是推动现代社会发展的“两个轮子”，二者缺一不可。一个国家经济的发展固然需要丰富的资源与先进的技术，但更重要的还是组织经济的能力，即管理能力。从这个意义上说，管理本身就是一种经济资源，作为“第三生产力”在社会中发挥作用。先进的技术，要有先进的管理与之相适应，否则，落后的管理就不能使先进的技术得到充分发挥。因此，管理在现代社会的发展中起着极为重要的作用。
( y9 V9 H- \/ _% m1 @5 J: y学习、研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工会更加精细，社会化大生产会日益复杂，而日新月异的社会将需要更加科学的管理。因此，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。随着我国经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大。我国21世纪发展的瓶颈之一是管理人才的稀缺。因此，无论是企业各级管理者，还是普通人学习管理就显得尤为重要。
总之，管理学是工商管理专业的一门专业基础课，是一门应用广泛的学科。本书将系统地解释计划、组织、领导和控制等管理职能，使读者真正领悟管理的真谛，培养读者的管理思维与理论素质。

. u6 R( [) g5 U0 |, i3 q/ ]$ U7 V  c5 A5.你自己工作所在的组织运用的是哪一种管理理论管理？ 参见P52-72
' m) E, u  f6 T  Z! I/ w. B8 J★考核知识点：管理理论与实践
附2.3.5：（P52-72页相关内容抄录）
6 t9 @1 s, H, }9 s; w, q* |参考资料如下：可能是科学管理理论，也可能是行为管理理论。管理理论有许多：科学管理、行政管理、官僚管理、行为学派、经验主义学派、决策理论、系统学派、权变学派和质量管理理论。等等。
8 |5 O9 v* o0 c# \' }2 u) y, [( M管理理论的发展历史是围绕工作、人和环境这三者的逻辑展开。从以工作为中心，到以人为中心，再到以环境为中心，最后是三者的互动，就是整个管理发展的基本历史的线索。
. u/ h: C# F0 {# j) K) c
6.论述领导理论的演变过程。 参见P302-313
2 E1 D# [9 L2 _; }1 ]( `1 H: j★考核知识点：领导理论
3 `; L/ @6 O4 c8 ~( b" W
- b$ s- |. x! X7、论述管理学的人性假设。你相信哪一种人性假设？参见P314-317
) ^: u& z( w2 _0 A0 v. \★考核知识点：管理学人性假设
附2.3.7：（P314-317页相关内容抄录）
在管理学发展过程中，出现过不同的人性假设。主要有代表性的假设是：
) K+ k! b7 H+ X# R. x（1）亚当．斯密的经济人假设。经济人假设认为，人是受经济利益驱使的，经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的。人们在经济行为中，追求完全的私人利益。此观点对管理理论与实践具有重要的影响。经济人假设类似于“性恶说”。如果假设人性是恶的，那么管理者运用得管理手段是克格勃式的。这种管理得使成本提高，结果使管理者和被管理者都不愉快。经济人假设最有名的实践者是科学管理的鼻祖泰勒，即认为人性生来是性恶的，偷懒，对工作不负责任，因此，应该加强对员工的制度化管理和金钱刺激。
（2）麦格雷戈（McGregor）的X理论与Y理论。X理论的人性假设是性恶论，它对人性抱持一种负面的看法。X理论认为人们没有上进心、不喜欢工作、希望避免责任，因此管理者必须对其加以严密监督，才有效地工作。Y理论则是性善论，它对人性抱持着一种正面的看法；它认为人能自动自发、接受责任，并将工作视同休息与游戏一样的自然。麦格雷戈主张Y理论才是正确的人性假设，管理者应该根据Y理论的假设来管理员工。
* [& d3 v! X4 t" V6 f# p8 u  A9 O（3）社会人假设。社会人假设是梅奥在1933年发表的《工业文明中的人性问题》一书中首先提出来的。梅奥是从霍桑实验得出的结论。他认为，职工是社会人，并非像所描述的“经济人”那样，他们还具有更重要的一种需求，也就是社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重。个人不仅受经济因素的激励，而且受各种不同的社会和心理因素的激励。根据社会人假设必须从社会——心理方面来激励职工提高生产率，而不是单纯从技术条件着手。
（4）“自我实现人”假设。人们除了一般的社会需求外,还有一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲望。“自我实现的人”的假设认为,人具有五类由低级到高级的不同层次的需求,它们分别为生理上的需求、安全上的需求、感情和归属上的需求、地位和受人尊重的需求以及自我实现的需求。这些需求是逐级向上即当低层需求获得满足时,人们便追求更高一层的需求；人们因工作而发展和更成熟,且其能力也被开发,使人变得更能独立、自主；人是自动激发并能自我控制的,外在规定、控制很可能对员工构成一种威吓,而造成不良适应,工人的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突,如果能给员工一个机会,他会自动地把自已的目标与组织的目标结合起来；如果环境有利,工作就象游戏一样自然。所以，根据自我实现人假设，管理者的任务就是创造条件和环境使个人和组织的目标融合一致。
9 Z5 l$ D! t* X4 R0 L（5）“复杂人”假设。其基本观点是，人不仅是复杂的,而且是高度可变的；人们通过他们的组织经验是能够熟悉新的动机的；人们在不同组织或同一组织的不同部门中的动机可能是不同的；人们能够对各种不同的管理策略做出反应。根据“复杂人”的假设产生了权变理论。“权变”是指“视情而定”，根据具体情况采取适当的管理措施。
从“经济人”假设到“复杂人”假设，管理学对人的理解越来越全面。有趣的是，每一种人性假设在实际中都有它的应用价值，这是因为人性具有未定性、复杂性和深刻性。在信息化与全球化不断深入的今天，管理学应整合各种人性理论，为现代企业管理的理论和实践提供参考。

8、如何理解“只要找到了路，就不怕路有多远”？  参见P86-87
★考核知识点：计划和目标的重要性
& {; c6 P8 F' s8 U  t附2.3.8：（P86-87页相关内容抄录）
8 e2 V3 B* r: f, a4 Z2 Z3 L1 k它说明一个组织的目标和计划非常重要。计划是企业管理的首要职能，是一个全局性管理职能，因为它为组织、领导和控制职能设定了框架和方向。在一个充满不确定性的环境中，管理者必须进行全面的计划，以便找到有效的竞争战略。计划和战略一样，具有“导航”的作用，没有计划就好像驾着一只无舵之船随风飘流，或者没有地图和指南针而在雾中航行。
! \% D0 c2 F' r2 R9 E计划可以帮助管理者发现新的机会；预见从而防止将来可能出现的问题；提出有效的行动方针，包括战略的和战术的；了解不同选择所带来的不确定性和危险。计划还可能通过调整和创新，朝着组织希望的方向变化，提高生产力，维持组织的稳定性，从而帮助组织实行目标。如果运用得当，计划能提高整个组织的知识体系，包括发现关键问题、机会及新的战略。
从个人角度，有目标非常重要。有目标的人会想方法，没有目标的人就会找借口。没有目标的人为有目标的人服务。从组织角度，改写错误的目标：浪费1美元。进行过程有错误：浪费10美元。结果有错误并修正：要花费100美元。这就是有名的1-10-100原则。

: P4 m- a" O5 p$ [! L9、如何理解管理的科学性和普遍性？  参见课件第一章第三节
! X! P; C: i1 O( J' S" c  Z/ l! N/ Q3 |★考核知识点：管理学的学科性质
附2.3.9：（课件第一章第三页相关内容抄录）
# I& O  \# H/ i: x9 F, l6 S我们认为管理之所以是科学的，是因为组织与管理问题的解决需要知识和科学方法与技术的运用，而并非依赖于直觉。从管理历史发展看，管理的科学性是指自20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。管理科学是人类长期从事社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结。所以，科学性反映管理实践活动的客观规律。管理理论是实践经验的概括和总结，它有一套分析和解决问题的方法论。
管理的艺术性表现在：管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳资料，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。这样，不同的管理方法，可能会导致相同的结果。相同的管理方法可能导致不同的结果。同时，管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。所谓未知的、活的、模糊的因素即靠人的经验、感觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传，被人们称之为“艺术”的部分，这部分也正是管理学应该开发的地方。
管理是科学与艺术的统一，是客观规律与主观能动性的统一。二者是相互补充的。管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学是管理这一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。

0 J6 [* s, a) w% [  Z1 g10、如何运用管理思想和方法进行自我控制和自我管理？参见课件第一章第三节
% Z5 M1 p. `! K" o5 m% M★考核知识点：学习管理的目的