北京外国语大学 管理学 作业资料

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斯特德两天工作大事记
斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有两年。下面是他两天工作大事记。
第一天
上午6 : 56 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机，前往开关事业部设在田纳西州士麦拿的工厂。与斯特德同车前往的还有副总裁格洛，他分管年收人5 亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德认为以前的管理只是鼓励员工服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。
上午7 : 43 两人登上飞机，开始了80 分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司25 年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手时斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿意承担风险和责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。
上午9 : 38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理克拉克。在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”，斯特德说，他今天整天都会重复这句话。
上午9 : 56 克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行。斯特德向项目经理表示问候，并与软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品——计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品获胜性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的实验报告。
上午10 : 27 斯特德乘小客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位子上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的——问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。
下午12 : 31 在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂的主会计员让下级篡改账目。主会计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯特德同意“我们不能要这种人”，他又加上一句“此事就此了结”。
下午12 : 43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话，就交货的问题向他道歉。斯特德称自己要花20 ％的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。
下午12 : 57 克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。
下午2 : 27 斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。
下午3 ：44与士麦拿工厂的工人代表简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德督促格洛：“修改退休金计划，最好明天就开始。”
下午6 : 57 从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上，接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有足够的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议做准备。
第二天
上午8 : 10 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事务并很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木桌旁，坐着斯特德的6位执行班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。
上午11 : 29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。
下午l : 53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。
下午2 : 09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题，库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。
下午2 : 36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20 名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司的内部机构，教授两天的课程，内容是关于顾客服务、质量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。
下午4 : 30 返回办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁卡彭特举行了双周例会，他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会议讨论。
下午5 : 06 斯奈尔第公司工业控制集团的副总裁维可马尼斯，站在了斯特德的办公室外与斯特德闲聊，他们的谈话与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明的对照。
问题：
（1）试分析斯特德在这两天的工作日里是否有效地利用了时间？
（2）你认为斯特德应该怎么样安排他的时间？为什么？
（出自第一单元）
（2）
李平是一家商贸公司的营销总经理，每到年末，李平就成了公司里最忙、最头疼的人——如何实现年度考核和激励方案？如何计算和制订下一年度的销售计划？费用账、人头账林林总总，而其中最重要的就是年度销售计划的制订。
面对2006年度的营销计划，李平首先想到的问题是：制订年度销售计划的根本目的是什么？面对这个问题，大多数人都会简单地回答：制订年度销售计划就是为了确定年度销售量指标。李平也曾经这样认为，当他成为营销总经理之后却发现：销售量指标仅仅是企业各项工作和活动的自然结果，并不能反映出企业的营销状况。因此，年度销售计划是根据企业年度经营与发展的目标，对企业各项管理与销售资源进行全面分配的一个过程。
李平快速地在脑海中进行了企业战略层面的扫描和规划：利用制订年度销售计划的时机，加强与老板等经营层的沟通，对企业的发展战略和目标进行再次的确认并达成共识。在这个基础上，将整个销售目标逐步分解为部门（区域）目标和个人目标。最终，形成个人目标确保部门目标，部门目标确保企业目标的层层确保体系，通过这种体系把企业的战略目标与长期目标、具体目标和年度预算进行衔接。
另外，业务员出身的李平也明白，营销过程其实更是企业比拼资源的过程。对于资源配置计划的制订，李平总结出一套方法，那就是在制定各个区域或细分市场的销售指标时，要求营销人员根据自己对市场的判断。在提交销售计划指标的同时，也提交一份市场运作计划。在市场运作计划中，营销人员要将促销活动的设想、对渠道政策的基本要求等内容尽可能地加以明确，并依据销售量提升的不同要求制定出相应的资源投放估算。最后，李平再将各个区域的资源需求和销售量预估进行汇总，并进行最终的预算和平衡。
当然，为了确保销售计划的可行性和准确性，李平使用了平衡计分卡，根据平衡计分卡的原理，李平对企业销售计划的相关指标进行了逐层分解，确定了年度销售计划的关键要素和考核要素。另外，为了防止区域经理和销售人员在计划制订上低报销售额，李平又使用了销售指标的互动激励系统，希望通过适当的激励手段确保销售计划制订的准确性。
问题：
（1）制订的年度销售计划属于什么计划？
       （2）通过上述材料，你认为如何来制订一个有效的计划？

（出自第三单元）  
（1）
情景1：工作为啥没有完成？

下面是某部门主管和员工的对话：

主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？

员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。

主管：财务部为什么不提供数据？

员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。

主管：那你干吗不向我及时汇报？

员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。

情景2：我的钱怎么少了？

员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？

主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。

员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？

问题：

（1）分析上述事件屡屡发生的原因是什么？

    （2）根据案例谈谈企业如何进行绩效沟通？

（出自第五单元）  
（2）
RD集团的审计控制与质量控制

（1）审计控制

集团审计部在配合企业管理、加强内部监控方面为集团的发展发挥了显著的作用。

①理顺工作流程，审计步骤制度化

“工欲善其事，必先利其器。”要想在管理审计上有所建树必须制定严格的审计业务流程并严格执行，审计结束后审计小组必须综合各方意见并以部门的名义出具审计意见书呈集团总裁、副总裁、董事及各事业部审计负责人组成的审计监察委员会，经审议后以委员会的名义下发处理决定。

2加强横向配合，善于借用外力

一些舞弊行为非常隐蔽、手段狡猾，沿用传统的查账、询问的手段很难发现问题，有时即使发现了问题也苦于无有力证据而无法对舞弊者实施制裁。在这种情况下，审计部一方面加强了与集团内部法律部门的沟通、配合，另一方面在必要时借助外部力量。集团法务部作为法律事务方面的专业部门，为审计人员提供了不少关于如何发现蛛丝马迹、如何善用攻心战术等方面的指导，有时还加入审计小组参与调查。而外部力量更是屡屡让“山重水复疑无路”的审计人员感到“柳暗花明又一村”，仅2002年借助兄弟单位及外部机构的力量，审计部就在医药采购、办公用品采购、废品出售等环节的审计中为集团挽回了数十万元的损失。

3消除不利因素，立足促进管理应如何改进

长久以来，内审工作难以开展的一个重要原因是审计人员与被审计单位间极易形成对立情绪。RD审计部在这一问题上采取了明智的办法。第一，审计部要求审计人员务必客观公正，做到“兼听则明”。在审计每一事项时，审计人员都要多方求证、审计，取证务必准确无误、实事求是。第二，审计过程中不把自己放在被审计单位的对立面，而是设身处地地“参与”进去，不仅要发现问题，还要发掘深层次的原因进而提出相应对策以促进被审计单位的管理。第三，审计在查错纠弊的同时，更注重对好的经验进行推广。

通过以上工作方式，逐渐消除了被审计单位的对立情绪，同时又提升了审计部的形象，为工作的开展创造了良好的环境。

4加强审计力度，提高管理水平

RD近几年发展迅速，重要原因是有一个创新而活跃的经营机制，但这同时也给管理带来了更大的考验。如何既发挥最大能动性又不失控呢？根据这种情况，审计部及时调整了工作方针，在抓好财务审计的同时，强化了管理审计，不仅对制度及执行情况进行审计，还从全局的角度提出了管理规划。做好管理审计，重要的一点是如何把握好“度”。统得过多不利于调动积极性，阻碍企业发展；放任自流则造成失控。在把握“度”的问题上，审计部的体会是：时时站在经营者的角度去思考、解决问题，不能只为自己的业绩向高层打“小报告”。只有这样，才会得到被审计单位的配合，真正达到为管理服务的目的。

（2）质量控制

1始终坚持“质量第一、以质量求效益”的企业发展战略

在公司总经理制定的质量方针中明确提出，始终如一坚持“质量是企业的生命”这一宗旨；始终如一以严谨的科学态度和精益求精的工作精神不断地开发和改进产品；始终如一把保证产品质量作为开发、管理、生产制造和售后服务全过程的工作准则；始终如一把售后服务与产品质量放在同等重要的位置，向用户提供全心全意、尽善尽美的服务。

2实施企业最高领导者对质量全面负责的工作责任制

企业每一位员工的工作对产品质量都有着直接或间接的影响。那么，究竟谁要对质量负主要责任，是操作者还是管理者？这是个不仅在理论上、认识上，而且在实践上都必须解决的问题。通过多年的经验和事实表明，企业组织中最高领导者对质量工作的领导组织、对质量工作全面负责是至关重要的。质量与生产发生矛盾时，企业始终坚持质量第一，把质量管理工作的重点落实在对产品质量的改进和提高上，组织企业质量流程重组工作，提高企业的快速应变能力，领导企业内部质量体系审核并亲自主持质量管理的评审工作，以保证RD空调质保体系符合ISO9001标准的要求。

3建立一套行之有效的综合质量管理体系

RD空调以建立ISO14001环境管理体系为契机，对ISO9001质保体系进行了突破性的系统再造，成功地将ISO9001质保体系和ISO14001环境管理体系进行合并，达到品质、环境管理体系的高度统一，在国内属首例。通过近两年来的不断调整完善，建立了一套操作性强、适用有效的质量环境体系。

4质量教育是提高员工质量意识的主要途径

“质量始于教育，终于教育。”质量培训是全面质量管理的一项基础工作，是增强员工质量意识、问题意识、改进意识的有效途径。通过各种形式的质量培训、座谈会、板报、内部质量环境刊物、群众性质量管理活动等，加强市场意识、质量意识、成本意识的灌输，使全体员工的质量意识再提升，营造了浓厚的质量气氛，培育了健康的质量文化，也挖掘和培养了一批基层质量管理骨干，为RD空调品质的飞跃奠定了坚实的基础。

5技术创新是RD长盛不衰的秘诀

外部形势日趋复杂，市场竞争越来越激烈，行业格局正向大型化、垄断化方向发展，企业对科技进步的依赖日益加深。在这种内外交困的严峻形势下，RD空调积极调整新产品开发思路和速度，通过不断地技术创新与管理创新，开发出一系列具有国内领先水平的新产品。

6提高检测手段，完善实验室质量管理

要实现“为顾客服务，让顾客满意”，提供社会需要、顾客满意的优质产品，就必须不断地完善和提高检测手段，采取切实有效的措施，严格按标准组织生产和进行检验，保证不合格产品不出厂。

7搞好工序质量控制，加强车间现场管理

工序是产品制造过程中的最基本单元。工序质量搞不好，产品总体质量不会有切实的保证，过程质量也就无法实现。在工序质量控制过程中，由工艺部门对全厂总装工艺过程开展了全面的整理，逐步改变了工艺文件规定与实际生产情况相矛盾的局面，使作业指导书和实际操作相符合，起到了指导实际的作用，使生产线上的流程能顺畅操作，工人都有章可循。车间现场对各类物品的标识、检验状态、堆放位置等都作了详细的规定，生产现场各类物品划区标识清楚，场地物品堆放整齐，有条不紊，加速了生产场地的周转，保证了产品的质量。

问题：

（1）审计控制的作用是什么？

（2）案例中采用了哪几种审计类型？

    （3）RD公司质量控制采用了哪些控制方法？

（出自第六单元）  

我的天。没资料

邵翔@申宇汽车

很厉害，我也想知道资料是什么