北京外国语学院 生产运作管理（0102次作业）A

admin

史康公司的流程再造
1．公司简介
史康公司成立于1988年，为一家高尔夫球杆制造商。公司成立的头两年生产铝制杆头；1990年增加生产线，生产锌制杆头；1992年又增设了组杆部。产品百分之百外销。每月营业额约为新台币6400万元。且平均每年约增长新台币500万元。由于业绩成长迅速，相对的工作量也增加许多，业务部也由原来的4人增到5人，原以为业务可得到改善，结果却不然，员工非常忙碌，仍然需要加班。因此，公司决定针对业务部门实施再造工程。
2．业务流程的再造工程
史康公司的业务流程再造将依张保隆等人所提出的八项步骤来实施，现介绍如下：
步骤一：宣传与沟通。
任何新政策（或变革）能否成功与事前的宣传沟通有着密切关系。公司执行业务流程再造亦然。本阶段的重点工作可分为四大项：首先，管理者/决策者与专家沟通，认识业务流程再造的意义；其次，通过各种传播途径（标语等）告诉员工，执行业务流程再造是公司的既定政策，必须做好；第三，遴选再造工程的推广人选及负责人；第四，从事有关业务流程再造培训，例如，教育员工业务流程再造的意义，培训员工如何配合执行业务流程再造。
步骤二：确定顾客的需求和公司内部的目标
从顾客满意调查表的统计分析知道，史康公司的顾客有三方面的需求：
(1)缩短订单交付的时间。
(2)产品规格准确无误。
(3)对业务流程的详尽了解。
公司内部的目标有：
(1)精干的事务人员。
(2)顺畅的业务流程。
(3)完整而且无误的流程资料。    ．
(4)全公司业务流程计算机化。
步骤三：诊断现有程序。
由于工厂的生产能力尚足以应付日益增长的订单，因此，现有程序的诊断应以业务流程为主，包括接单作业程序及出货作业程序两部分。
接单作业程序包括以下六个步骤：①顾客传真订单；②根据订单，核对规格表，确定产品各项规格及交货期；③依订单流水编号，重新编制生产编号并登录；④登录后，填写二联生产通知单(一联送厂务，一联送仓库订外箱)；⑤将订单明细登入订单汇总表；⑥将订单影印两份，分别存入顾客档案和订单档案。
出货作业程序则包括以下五项步骤：①厂务将排好的生产计划表一份给业务部；②将订单汇总表的各项资料(如顾客、交货期、订单编号等)登入生产计划表；③开立四联出货通知单，出货、业务、会计课、门卫各执一联；④在订单汇总表上登入出货日期；⑤出货后，将报关行寄来的提货单、商业发票及装箱单寄给顾客。
经过诊断发现上述接单及出货作业存在如下问题：①所有事务性业务均是用手工记录，费时又容易发生错误；②业务资料(如顾客资料、出货文件、请款资料)分别由四位业务人员各自管理，不统一，若业务承办人员不在，其代办人员无法迅速取得正确资料；③从接到订单开始，经登录至订单汇总，抄写生产通知单，待厂务排出次月生产计划后，再将订单汇总表资料誊写到生产计划表，并于出货前再填写出货通知单，订单内容重复抄写四次；④交货期的安排是依订单汇总表，层层计算已接单数，再视当月的生产能力进行的，程序繁杂，加之人工计算，不但费时，而且易发生错漏；⑤当月营业额等资料加总费时；⑥顾客的催款、折扣、退佣金等资料整理太慢。
上述接单及出货两项业务程序的问题可归纳为：①所有作业均为手工处理；②重复作业过多；③容易造成错误及疏漏；④数据统计、分类太慢且有错误；⑤工作效率低。
步骤四：修改现有程序。
针对上述问题提出下列六项改善方案：
方案一：建立全公司的信息管理及网路系统。
方案二：在信息管理系统中建立完整的顾客数据库，将顾客的各项资料(如地址、电话／传真号码、付款方式、信用程度等)统一由该系统管理。
方案三：系统中设计一订单管理功能，以整理、打印、管理所有订单资料，达到快速重复誊写各项报表及文件并正确安排交货日期的目的。
方案四：建立价格数据库，准确、迅速地处理有关营业额及向顾客报价的报表。
方案五：通过货款数据库管理商业发票、金额、出货日期、付款方式、付款日期、货款汇入等资料，达到正确、快速、主动地掌握付款状况。
方案六：利用出货数据库正确地管理各项出货资料并打印各种文件及报表。
步骤五：设立工作基准。
针对顾客的需求及公司内部的目标，制定如下基准：①从顾客下订单到出货的过程时间不超过18天；②规格错误率低于4％；③业务计算机化、标准化；④资料错误率低于6％；⑤所有业务报表、文件的处理不超过6小时；⑥业务人员由5人降为4人。
步骤六：设计再造。
经过第三、第四步骤，对现用程序进行诊断及修改后，用流程图的方法来描述史康公司接单及出货业务的流程。该业务再造流程参见图1。





图1 史康公司业务再造流程图
步骤七：执行再造流程。
史康公司共花费了7个月的时间精心地组织前六个步骤的实施，又花费了4个月的时间执行再造流程。最后，业务人员都能适应该再造流程及公司的信息管理系统，能够在规定的时间内完成各项业务。
步骤八：绩效评价。
评价的项目以所设立的基准为主。表1给出了实施再造工程前后的绩效对比结果。其最显著的绩效是报表或文件的整理可于2小时内完成，且错误率低于3％；业务人员由5人降为3人，节省了2名业务人员，并分别将他们调派到会计科及采购科。
表1 史康公司实施再造工程绩效评价表
  实施前 实施后
过程时间 20~22天 低于18天
规格错误率 5.5%~6.9% 低于4%
各程序作业时间 不清楚（未标准化） 清楚（见图1）
业务信息管理系统 无 有
资料错误率 高于18% 低于3%
业务报表/文件的汇总 超过12小时 低于2小时
业务人员 5人 3人


思考题：
1．通过作业流程优化，史康公司解决了什么问题？达到了什么目的？
2．史康公司是如何进行业务流程再造的？（出自第四单元）


（2）
拜耳公司的产品定位法
每个人都知道，产品质量越高，往往制造成本越高，因而大多数企业都从低价位切入市场，但拜耳公司却偏偏反其道而行之，并大获成功。
拜耳公司创立于1863年，1991年销售额达255.81亿美元，利润额11亿美元，雇员164200人，在世界500家最大的工业公司中排名第42位。
拜耳公司的领导认为，在化学工业领域，研究与制造和销售同样重要。拜耳公司的产品都是花大量研究力量研制出来的。至1990年，拜耳集团遍布世界各地的研究机构已获多达157670项研究专利。由此可以看出，拜耳集团的研究成果是巨大的。
1990年．拜耳集团用于研究开发的经费达27.38亿马克。1991年，这笔费用增加到30亿马克，占拜耳集团销售额的7％。一位资深的分析家对拜耳的产品进行分析后认为，在过去的15年内，拜耳营业额的50％是靠科技投入获得的。
1990年．拜耳的研究人员为13206人，到1991年增加至13488人，其中8000多人在德国的研究机构里。同时，拜耳也重视其在国际上的研究力量，尤其是在美国和日本公司的研究力量。1991年，北美地区的公司雇用了2575名科技人员，日本的公司雇用了442名科研技术人员。拜耳的每个公司都有自己的研究机构，这些研究机构根据本公司的需要从事研究开发工作。拜耳集团总部设有“中央研究与发展部”，这是一家完全独立的研究机构，不仅研究公司当前的产品和项目，同时也研究未来发展项目，比如太阳能、第三代油料回收技术、微电子、生物技术和基因工程等。1991年以及今后几年，拜耳仍将药品研究放在优先发展的地位。1991年，研究与发展经费中的38％用于药品研究领域，17％用于农业，15％用于影视技术，13％用于聚合物研究．17％用于化工和特殊产品的研究与开发。
拜耳集团还拥有欧洲最大的化学文献图书馆，馆内藏书65万多册，博士论文6万多篇，技术杂志7600种。馆里配备有电子计算机中心，可进行最为精确的数据和资料处理，为利用馆内资料从事研究的人更提供了有效的帮助。
拜耳依赖高质量的研完开发力量，更敢于实施别具一格的定位策略。那么何谓定位呢？从广告学原理讲，所谓定位，就是以塑造自家品牌的形象或强化已经存在的形象为目的，在标的(即消费者)脑海中进行本公司品牌包括竞争考虑的位置界定。当然，“定位”必须考虑到跟竞争对手的相对位置关系。
更直截了当地讲，定位就是把商品定位于潜在客户的脑海中，以单纯的信息在客户的脑海里塑造一个位置：不仅包格该企业（产品）本身的优点和缺点，还把别的竞争对象也考虑在内的位置。其最终的目的是在客户心目中强化品牌的形象。如当年美国新推出的一种饮料“七喜”，经营者考虑刭当时可乐饮料在市场占据绝对优势，怎么能在饮抖市场上找到自己的位置呢？“七喜”经营者精心调查研究，精心设计自己产品的定位策略，最后确定使用“非可乐”的定位，结果成功地赢得了可乐的替代性饮料的位置。
拜耳化学公司的产品能够长盛不衰，是与其经营者一直注重商品的定位分不开的。该公司在开发自己的新产品时，把自己商品销售的对象确定为注重高质量的主顾，并把自己的产品竞争能力定在竞争对手之上的位置。然后根据定位的标准，投入资金和人力研制新产品。
拜耳公司由于始终严格按照自己的定位策略去经营，所以一直致力于开发世界领先的新产品。自从阿司匹林成功后，该公司接连不断地研制出新的闻名于世的药物和化学产品。1939年，拜耳公司的研究人员多马克因研究发展磺胺的药物作用而获得诺贝尔奖。据统计，该公司创立100多年来，研究发明的医药达1300多种，其中20世纪70年代以来新开发的药物就有700多种。20世纪8O年代，随着化学工业和计算机技术的发展，拜耳的科研更上一层楼，又推出20多种世界闻名的新药，其中有对冠心病和高血压疗效显著的硝苯吡啶。
另外，拜耳化学公司的广告宣传，也一直把自己的产品定位在世界水平，定位于世界市场。拜耳为了履行自己的承诺，现在更加注重科研。该公司虽已有庞大的科研队伍，近年，它仍在美国开设了两个生物工程研究中心，并准备在日本再建立一个研究中心。
提示与思考：
1．企业只有不断投入新产品，才能保持强劲的发展势头。
2．商品经消费者认知即进入定位的序列，如品质好、价钱高的(所谓高档商品)，价钱适中而实用的品质(所谓大众化商品)等，以价格与品质为关系的定位，即属此类。一般产品定位在低档品，因为消费群体大，有利于企业成功。但拜耳依据自身企业的实力，定位在高档品市场，也取得了成功，它表明了市场营销竞争没有不变的规则，见机行事才是不变的准则。
(资料来源：国家人事部中国高级公务员培训中心，《MBA案例精选》)
（摘自《生产与运作管理》（张群主编，机械工业出版社）第57-59页）
思考题：
1. 企业为什么必须不断开发新产品？
2. 对拜耳公司的新产品开发进行评价。并说明其好处。（出自第二单元）
联合汽车公司的问题出在哪里？
联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。
在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。
总工程师查利斯•威尔逊认为，零部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。
人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命的工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。
特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。
分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”
思考题：
1．你认为这个计划存在什么问题？
2．你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？（出自第七单元）

  
（2）
过渡期本地化的库存管理
库存管理在生产管理领域是个古老的课题，但并没有因此而受到冷落，一直是生产管理理论界和实务界关注的热点问题之一，现代生产管理领域的许多新方法如精益生产、MRPII以及ERP和TOC理论等都和库存管理有关。库存管理理论和实践也随着现代生产管理理论的发展而进一步完善。
库存管理之所以如此受到重视，一则由于它在企业竞争中所处的重要地位，直接影响到企业产品的成本、对市场的反应速度、交货期等指标，如美国制造业中平均库存成水要占库存产品价值的30％~35％，增加或减少一个百分点所产生的后果将是纯利润的增加或减少；而另一方面，库存系统是一个动态系统，涉及到的库存量大、面广，况且从原材料到产成品的每一个环节都可能存在在制品库存，这使得管理的难度人人增加。也正因为这样，世界级制造企业刘降低库存倾注了大量的精力，使其成为一个重要的竞争战略武器。
上海汽车工业集团总公司的许多合资企业，在学习外方管理经验之后，结合自己企业的特点，作了许多有益的尝试，并且取得了明显的成绩。
“降低库存领导小组”和库存监察
上海延锋汽车饰件有限公司成立于1994年，合资双方为上海汽车工业(集团)总公司(SAIC)和美国福特汽车公司(Ford)，下设一个康桥合资企业和三个生产分厂，主要从事汽车内外饰件的生产和销售。公司客户包括上海大众、上海通用、一汽集团、一汽大众、武汉神龙、北京吉普、广州本田等中国主要汽车制造商。1997年库存占有资金l.38亿元，库存周转次数仅为4.4次。延锋的战略目标是“成为世界上最好的汽车零部件供应商，包括：质量、成本、进度、功能”。而延锋董事会深深感到，延锋的库存现状将直接影响到公司战略目标的实现。因此，中方、外方总经理亲自抓，并于1998年6月成立了由各部门(包括部门经理以上领导)组成的“降低库存领导小组”，负责推动和协调降低库存方面的领导工作，并于每周五召开一次部门经理例会，专题讨论“降库存”有关工作。1998年7月7日在降低库存的例会上，延锋外方代表总经理泰益克(Ron Tyack)在白板上有力写下了“9999”四个数字，意为9999万元，表示要在1998年底把库存资金降低到l亿元以下，然后又在白板上画了一个带有很长引线的爆竹，说是到那天要放鞭炮庆祝。在此以后的一段时间里，正是在降低库存小组的坚强领导下，延锋人充分发挥了团队的力量，从场地的优化布局、供应商的及时供货到工艺流程的优化等诸多方面作了很多有益的尝试。在每周的例会上，降低库存领导小组都要分析现在的库存情况，下阶段要解决的具体问题以及上星期提出的问题的解决情况。由于一个问题往往涉及到诸多部门，而由各部门经理组成的这种矩阵式组织则为工作协调提供了很多方便，许多问题在会上即可拍板决定，为工作的推动提供了有利的组织保证。正是由于延锋公司高层领导的积极参与，1998年10月份的库存资金已下降到了9640万元，1998年l2月底库存周转次数达到9.7次。1999年7月库存资金已降到7900万元，而销售收入由1998年的11.8亿元上升到1999年的12.7亿元，取得了比预期还要好的效果。
上海实业交通电器有限公司是上汽集团的骨干企业。在总经理的带领下，对监察工作赋予了新的含义，提出监察工作不只是违纪监察，更大量的工作应该是效能监察，因为企业大多数的工作是经济工作。为形成有效的企业内部监督约束机制，在公司内设立了行政机构监察(审计)室，配备了4名专职人员，使效能监察工作落到实处。同时，公司总经理分管此项工作，亲自抓监察审计工作，在每一阶段中都要提出重点任务和要求，定期听取工作汇报，指导和支持开展效能监察工作，使效能监察成为企业管理的一个重要组成部分。在效能监察中，库存监察是他们工作的个重要内容。1998年以来，他们对库存每月进行一次审计，查库存账和实物，看两者是否一致；查呆滞物资有多少(所谓呆滞物资，是指存储时间超过6个月的物资)，并分析为什么会产生6个月以上库存，如何解决。例如在一次审计中，发现某种材料库存量特别大，审计部门对这一现象进行了认真的调查。调查发现，这是由于工艺材料定额标准不准确造成了大量多余材料的积压。诸如此类的例子是很多的，通过审计，可以发现管理中的漏洞，涉及到工艺、计划、质量等方面。每次审计发现问题，审计部门提出整改建议，总经理亲自批示，要求各部门提出整改措施，并在全公司的厂长、经理会议上，请监察部门就库存摆问题、谈建议，并就整改措施进行协调和落实。由于总经理亲自抓，又有专门的组织机构落实这一工作，实业交通的降低库存工作作也取得了明显的成绩。1998年库存总量比1996年下降63.2％，物资仓库账、卡、物一致相符率达100％。标准监察(审计)室在1998年的前5个月中，分析了各部门的物资仓库管理情况，找出管理工作中的问题和差距，先后七次向总经理报告，共提出25条建议，总经理十分重视监察(审计)部门的意见和建议，并对报告作出批示，并转发到各有关部门，要求他们提出相应的整改措施。各部门闻风而动，一些部门的领导还组织管理人员和仓库工人一起开会讨论，群策群力。各部门在两次整改报告中共提出近百条整改措施，并逐步加以落实。
高层管理者要设定一个长期的目标，再细分为中期目标和短期目标。为了执行这一目标，必须从上到下将此目标展开，体现在计划中，并分解到每一层次，直至到达作业现场。延锋和上海实业交通正是这样做的。如延锋要实现“成为世界上最好的汽车零部件供应商”，他们将此目标展开，分解到库存等方面，并具体解决库存中的一个个问题。当然没有目标的计划，就如同没有终点站的旅途。改革要在每一个人都能为达到目标而工作时，才能产生最大的效果，所以设定改革的目标很重要。而这种目标的设定，必须有高层领导的直接参与。
通过重组库存业务流程降低库存
企业的物流活动，按价值链的观点进行分析，发现所有的活动不外乎以下3种方式：（1）有很多明确的能创造价值的活动，如把轿车部件组装在一起。(2)有很多虽然不创造价值，但是在现有技术和生产条件下不可避免的其他活动，如为保证质量，需要进行检验的流程。（3）还有很多不创造价值而且可以以立即去掉的活动。绝大部分的库存就是这种不创造价值而且可以立即去掉的活动。尽管如此，企业中往往发现大量库存，这种现象存在的原因是多方面的，其中库存业务流程不合理也是原因之一。上海延锋汽车饰件有限公司原来拥有数个仓库，其中，最主要的是3号桥仓库。3号桥占地面积20000平方米，始建于1987年，当叫的经济环境下，供应商做不到及时供货，经常由于材料不能及时供应而影响生产。另外，当时上海交通堵塞也影响到供应商的及时供货。因此，当时建起一个20000平方米的仓库是延锋的骄傲，使得它可以有足够的空间存货，以保证生产的正常进行。这个仓库主要存放钢材、仪表板、方向盘、座椅、遮阳板等成品或半成品以及外协件和其他一些原材料。但是，这样大面积的库存必然造成企业资金积压和周转次数的减少。1997年，延锋库存资金达到1.38亿元人民币，库存周转次数仅有4.4次，而国际上库存管理最先进水平的周转次数已达到100次。国内有的汽车厂也能达到20次。
延锋一方面存在一个很大的仓库，另一方面，由于人们的习惯和传统经营模式，库存业务流程中存在大量往返、交叉的运输路线。以方向盘生产为例，其物流过程涉及到几个场所。它们分别是3号桥仓库、外协厂仓库、澳门路仓库以及总部的仓库。其地理位置分布如图1所示。图2为库存运输顺序示意图。(由于两个外协厂性质一样，所以仅以一个外协厂来说明)。从图2中可以看到，库存过程经历了7次运输，这7次的运输路线分别为：(1)钢厂送钢材到3号桥先存放起来；(2)从3号桥把钢材送至澳门路在澳门路仓库生产轮辐和轮钢；(3)从澳门路把做好的轮辐冲压件运回到3号桥存放起来；(4)外协厂到3号桥领回轮辐冲压件，进行冲压件压铸加工，加工好以后，把压铸件送回3号桥存放；(5)从3号桥送压铸件到澳门路进行加工，形成方向盘金属骨架总成；(6)从澳门路把骨架总成送回到3号桥，存放起来；(7)从3号桥把骨架总成送到总部即漕河泾厂。从这7次运输中可以发现，3号桥自始至终扮演的都是一个周转站的作用。很显然，由于仓库的不合理布局，导致了多次重复性运输，而重复性运输无疑增加了大量不必要的运输费用和运输途中的库存，延长了生产周期，从而影响了整个公司的效益。于是，要降低库存，看来就要把3号桥仓库去掉，这样使大量库存没处存放，库存也就降下来了。


在1998年7月7日l周五早上的第二次降低库存的例会上，延锋外方代表总经理泰益克作出了要在1998年年底撒掉3号桥仓库的决定。决定刚提出来时，延锋的管理人员都认为这是一个不可置信的目标。要把一个20000平方米且存满库存的3号桥仓库撤掉，还要在同期把库存资金降低到1亿元以下，这无异于天方夜谭。计划部的部长第一个提出异议。他是最了解情况的人，要把如此大的一个仓库取消，变化这么大，生产随时会面临停产的危险，后果不堪设想。然而，中外方总经理在此问题上相当坚定，他们并不因此而动摇。撤3号桥的任务落到了降低库存的小组上。每周他们都要举行例会。在会上，大家运用头脑风暴法，集思广益，提出解决问题的方案、步骤。同年8月5日召开了关于“关闭3号桥仓库”的会议，会议涉及到需要解决的问题以及步骤，包括场地搬迁顺序、搬迁后的工作运作关系的确定以及其他问题。经过一系列深入、细致的工作，他们按以下步骤关闭了3号桥仓库：(1)把3号桥仓库中的钢材搬往澳门路。原来这部分库存占用l300多平方米，现压缩库存量至400平方米。(2)把原来3号桥仓库中1024.5平方米的包装材料库存使用完后，采用及时供货的办法，不再设置库存。(3)把仪表板、方向盘和遮阳板等成品库存大量压缩，其方法为：1)对客户的供货由l~2天改为半天供货一次，这样库存量就由l~2天的需求量降为半天的需求量，可降低到原来的l/2~1/4；2)对公司内部用户的供货不再在仓库设置库存，而是采用及时供货的办法，供货到生产现场。3)通过对漕河泾车间改造，腾出200平方米，放约使用半天的仪表板库存，并通过把火车运输改为卡车运输实施及时供货来降低库存（采用这样的方法，经测算，费用和风险均降低了）。4)对化工料表皮等进口库存进一步进行拼装，并将发货由一月一次改为一月两至四次。由于这一措施大幅降低了占地面积，可以将库存转移到港河泾厂。5)座椅部分的库存，分老产品和新产品两部分，老产品的库存领用完后不再补充库存，而新产品部分的库存对其压缩以后，可将库存放在车间里。经过以上工作，针对上述各种库存，修改了工作流程，以简化程序，提高效率。
通过以上的方法和途径，在1999年3月31日，延锋成功地关闭了这个20000平方米的3号桥仓库。运输次数由原来的7次(如图2所示)下降到4次(见图3)，路线也缩短了。通过库存业务流程的重组，公司消除了不产生价值的许多流程，退出了20000平方米的仓库，节约了42个人力和270万元租金，使公司库存量大大下降，运输路线得以优化，运输费用降低。更为重要的是，在这一过程中，在降低库存小组的坚强领导下，他们从场地的优化、流程的重组、生产现场的支持等多方面进行了尝试，积累了宝贵的经验，提高了管理水平，增强了降低库存的信心。

分阶段实现及时供货——本土化的及时供货
上汽公司下属的许多合资企业，合资以后在实现企业体制转型的同时，学习了外方的许多先进管理方法，并结合国情、厂情，摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前国际上在物流领域普遍推行的是及时供货和小批量供货。实行及时供货和小批量供货将会大大降低库存量，加速企业流动资金的周转，加快企业对市场需求变化的响应速度，增强企业参与竞争的能力。实行及时供货和小批量供货是降低库存量的前提。一个库存量极低或者零库存的生产系统，必须是一个高效率的生产系统，但这样的系统同时又是一个非常“脆弱”的系统，系统的任何一个环节出了问题，都可能引起整个系统的瘫痪。但降低库存的作用，就好像是一把手术刀，剥开表皮，暴露出病根，使疾病得以彻底根治，使生产系统机能提高，以参与激烈的市场竞争。
1．内库和外库相结合，实行及时供货
上海大众汽车有限公司对除标准件外的所有零件要求供应商及时供货，符合运输条件的零件和供货厂商要直接送货到内库，这里的内库即为生产车间内的仓库。无运输条件的零件和供货厂商必须在上海大众附近租借仓库，即外库，并且要通过配送中心向上海大众即时供货。上海大众的供应物流过程如图4、图5所示。上海大众常借的外借仓库有11家。其中，安亭地区有速驰配送中心(下设双浦、乐浦、汽配和于田)、墨宝和蕴西；董渡地区有北安、董波、嘉黄、轿安和农三；其他有罗南、伟中以及大众三产等。1999年下半年外借仓库面积为170428平方米。

对于仓库的性质而言，可以分为私有仓库、公共仓库和合同仓库．私有仓库是指制造商拥有仓库并由制造商自己对仓库进行经营；公共仓库属于仓库经营人，并向整个社会提供仓储服务；合同仓库属于仓库经营人，但提供服务的对象是确定的合同签约者，它可以把私有仓库和公共仓库最佳的特征结合在一起，实现低成本和作业的灵活性。私有仓库和合同仓库是被用来满足企业的基本需求，而公共仓库是被用来应付旺季需求。许多厂商是结合使用私有仓库、公共仓库和合同仓库来进行存储活动的。对厂家来说，使用何种仓库取决于五个定性的决策因素：(1)形象协同作用；(2)行业协同作用；(3)作业灵活性；(4)地点灵活性；(5)规模经济效应。“形象协同作用”是指厂家在与企业有关联的建筑大楼附近拥有存货而获得的市场营销效益。普遍认为，能够在其设施附近持有存货时，顾客会感到更放心。上海大众汽车公司的内库就是具有形象协同作用的私有仓库。“行业协同作用”是指厂家与服务于同行业的其他厂家驻扎在同地点所产生的行业效应。因为彼此间共同使用同一个公共仓库，可以频繁地递送来自多家供应商的整合装载，从而降低运输成本。“作业灵活性”是指仓库能够迅速调整仓储战略和作业程序以满足产品和顾客需求的能力。从这一意义上讲，私有仓库由于在企业的完全控制之下经营的，因而在作业的灵活性上具有优势。“地点灵活性”是指迅速调整仓库地点和数目，以适应季节性和永久性需求变化的能力。一般来说，公共仓库和合同仓库可以提供地点灵活性，以满足需求。“规模经济效应”是指由于经营规模的扩大形成的投资费用相对的节约和成本的下降。高流量的仓库有更多的机会来实现规模经济效应。通常认为，由于公共仓库和合同仓库经营着高流量的库存，所以可以更好地提供规模经济。国际上的最新趋势是厂商们正在日益更多地使用合同仓库和公共仓库，因为它们正在愈来愈表现出灵活性、经济性和协同作用。
上海大众使用的外借仓库，就属于合同仓库，合同仓库可以实现仓库地址和数目上的地点灵活性和经济性。外借仓库库存资金全部由供应商承担，外库与内库之间所用的专用工位器具由配送中心自行承担。上海大众派出驻库人员执行大众所规定的物流工作程序，并进行协调工作，以保证及时供货。这样使得大众所承担的库存资金全面下降。另外，由于驻库人员主要对物流工作程序进行管理，因此驻库人员可以减少。以速驰配送中心所包括的四大仓库为例，驻库人员共有15人。这样，又使得库存管理费用进一步下降。在内库的工作人员中，除班组长和料账工必须为上海大众正式员工以外，其余人员均使用劳务工，目前所配置的员工中，还将有80％正式工转为劳务工。正是通过一系列的诸如内库与外库相结合、正式工与劳务工相结合的措施，上海大众在由粗放型的库存管理向效益型的及时供货体系过渡时，既抓住了保证及时供货的关键问题，又在降低成本、增强灵活性等方面把外方企业先进管理经验转向本土化方面迈出了坚实的一步。
2．分阶段实施及时供货
上海延锋汽车饰件有限公司在推行及时供货过程中，分步骤分阶段进行，经历了代保管、延锋规定安全库存的及时供货和延锋不规定安全库存的及时供货三个阶段，如图6所示。

延锋之所以要逐步过渡实施及时供货，是因为考虑到目前的具体情况。例如：供应商的质量不稳定；供应商设备、工艺、生产不稳定；供应商交货及时率不够；供应商规模相对较小，产量较低，无法提供足够数量的供货，客户计划稳定性不够以及供应商在管理上仍习惯于批量生产模式。在这样的情况下，即使实行及时供货，成本也很高。而且由于条件不成熟，供应商即使承诺了及时供货，还是会出现不能及时供货情况，或者由于供货质量最终影响延锋的生产正常进行。所以延锋所采用的及时供货三阶段具有典型的本上化的过渡期库存管理的特征。第一阶段为代保管，其含义是指供应商将物资存放在延锋仓库或指定的配送中心内；仓库或配送中心按照车间的需求进行配货，对车间实行适时供货；延锋仓库或配送中心内的物资仍为供应商所有，当物资进入车间后，物资转为延锋所有，延锋据此支付货款。代保管的示意图如图7。

适用代保管的供应商一般是一些产品批量较小，体积较小，厂址距离较远，质量不够稳定，供货不够稳定或者由于其他原因不能直接供货的供应商。目前延锋对国外供应商全部实施代保管式的及时供货。这是由于国外供应商路途遥远，无法由他们直接实行小批量的及时供货。对于延锋来说，实施代保管减少了延锋的库存和资金占用，具有及时供货的各种优点；对于供应商来说，他们可以根据自身特点在配送中心存放一定量的材料，既节省了运费和其它费用，又可以系统了解库存情况，以便合理安排生产进度，同时还增强了供应商的市场意识。国外供应商还可以根据其在上海地区或中国地区其他用户的情况，及时对供应商仓库中的材料进行合理调拔，从而可以以最少的量最大限度地满足不同用户的需求，使社会总成本最低。从1998年9月开始实施代保管以来，延锋90％以上的进口材料已全部进入配送中心，仅半年时间就使库存降低了3000万人民币。
第二阶段为规定安全库存的及时供货，是指供应商直接对延锋实行及时供货，但供应商必须按照延锋的要求设置安全库存。这样做的原因是考虑到供应商还存在一些不确定性因素，例如产品质量的稳定性、产品的可靠性、生产的稳定性以及配送的准时性等。一旦这些不确定因素产生作用，将会阻碍供应商的及时供货。而安全库存的设置，正是针对不确定因素影响及时供货时的一种缓冲剂，以保证在任何情况下及时供货的正常进行。但是在这阶段，虽然制造厂实现了“零库存”，但供应商的库存却还大量存在。从整个供应链来看，是把库存从制造厂转向供应商。
及时供货的第三个阶段，是不规定安全库存的及时供货。当进入这一阶段，表明供应商的综合管理实力已具备了及时供货的条件。这是及时供货的最高阶段，此时制造厂和供应商双方都降低了库存，实现了从整个供应链上降低库存，从而降低产品的成本。
采用及时供货以后，由于每次供货批量小，对供应商而言，随之而来的另一个问题是运输费用上升。针对这种情况，延锋的第二、第三阶段及时供货所采用的运输方式分别为供应商单独运输和供应商联合运输，如图8所示。

采用联合运输的方式是既可做到及时供货又可降低运输成本的一种类似规模经济效应的运输方式。
3．共同投资，建立配送仓库，实行及时供货
在向及时供货的目标迈进的过程中，上海小系车灯有限公司也作了非常有益的尝试。由于小系要求供应商及时供货，而供应商由于本身地理位置等原因，无法做到及时供货，他们便自己在小系周围租仓库，存放物资，以便降低运输费用，并保证及时供货。为了便于管理控制，1998年5月4日，上海小系和嘉定南门工业开发区虹桥村各投资50％，建立了协力会仓库。虹桥村提供场地和仓储管理人员，目前上海小系所属30家外协厂在协力会存放物资，每月每家外协厂按所存放物资的价值按比例付款。上海小系的外协件、外购件基本上都进协力会仓库；进口件、原材料以及新产品进入小系供应部仓库，由供应部仓库人员进行管理。建立了协力会仓库以后，本厂原来的仓库场地压缩到原来面积的l/4用作配菜区。所谓配莱区，是由协力会仓库直接供货到车间的一个中间过渡区，协力会仓库每天向配菜区供货2~3次，配莱区根据生产现场的需要，直接供货到车间。这样，一方面通过协力合仓库大大降低了小系的库存；另一方面，配莱区作为一种缓冲，避免了供应商可能的意外情况而影响正常的生产秩序。当然，这是迈向最终目标的一种过渡性方法，小系的下一阶段目标，是在供应商的质量保证体系达到免检和实现均衡生产以后，将取消配莱区，由协力会直接供货到车间。
实现及时供货以后给企业带来的好处是显而易见的。除了降低库存、减少库存资金以外，它还可以带米以下效应：首先是减少产品、材料的二次污染，使产品的质晕得到提高。例如延锋的遮阳板镜框曾经是个老大难问题，缺陷率曾高达30％，不得不依靠大量的进料检验来保证上线零件的质量。实行及时供货以后，由于减少了周转环节和仓储时间，质量大大提高，缺陷率降为3％以下，最低时仅0.3％。其次是节省了大量的场地。延锋门内板的材料之一——木粉板，在没有实行及时供货以前，一般要放10天的库存，占地近200平方米，实施及时供货以后，不再需要任何仓储面积。并且，通过及时供货，供应商和车间主管直接见面，加强了沟通，使质量、服务等问题能够以最快的速度、最合理的方式得到解决。例如延锋有一次在加工过程中，发现材料有裂缝，马上通知了供应商，这家供应商在常州，他们在3~4小时内把有问题的这批货全部换掉，送来新的材料，迅速解决了问题。
电子信息流与物流一体化过程中的库存管理
上汽公司的诸多合资企业在降低库存，理顺物流系统的过程中，认识到电子信息流与物流的一体化是缩短物流时间、降低库存必不可少的一个步骤。传统的物流信息形式有订货、各种存货要求、仓库作业命令、货运单证以及各种发票等。传统的信息流由于主要是建立在书面基础上的，导致缓慢的、不可靠的以及有误导倾向的信息传输。知识经济的今天，各种应用软件能更有效、更迅速的用电子手段交流和管理有关的库存信息。上海大众、上海实业交通电器等公司都在安装、调试SAP公司的R/3系统，而延锋采用了MFG/PRO软件，这些都是国际上流行的ERP软件。其中很重要的一个模块就是物流管理模块。图9是上海大众目前的计算机管理现状，图10是上海大众的计算机管理发展规划，延锋也准备下一步与供应商建立电子化联系。目前，国际上物流管理先进的企业都有信息流的集成和支撑。由于物的流动必须要有信息流的指挥和控制，一个缓慢且又有误差的信息流必然导致物流过程的延长甚至出错，而物流过程的延长又会使得库存增加；另外，信息的快速传递可以减少需求的不确定性因素，从而减少安全库存，加快企业对市场的反应速度。

（摘自《运营管理案例》（任建标、季建华著，机械工业出版社）第76-87页）
思考题：
1．该总公司在库存管理的经验有哪些？
2．描述分阶段实现及时供货的步骤及优点。（出自第六单元）