南开15春《企业管理概论》期末复习资料

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课程名称        企业管理概论
教
5 c0 @( I' `' z9 i& t1 v( w材
信
息        名称        管理学
  ^  D( i9 I( K) V$ C+ q% X        出版社        中国人民大学出版社
        作者        王凤斌、李东
        版次         (第四版)
+ o% O( x8 J7 X注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点及教师PPT
PPT相关章节标记示例“（1.1），（1.4）”

5 V9 F  N; \4 h  o一、客观部分：（单项选择、多项选择）
（一）单项选择题
0 {0 O/ ~) g9 M: L! Z# n  }' l1、        一般认为，管理就是实行(    )   
A．计划、组织、激励、控制   B．决策、计划、组织、控制
C．计划、组织、领导、控制   D．决策、组织、指挥、控制
. B3 z: G0 l3 E9 }1 A4 g" i★考核知识点: 管理的基本职能  (1.1)
% O* P0 |+ T) N2 p, [2、        统一指挥原则最早由（）提出   
A霍桑B泰罗挥C梅约D法约尔
★考核知识点: 管理的基本原则   （1.1）
( l% T/ T% |9 d# D+ X/ K/ v2 m3、        管理的二重性是指管理的(  )   
3 a2 B( n. \2 h* i7 |6 M! K$ [A. 理论性与实践性           B. 规范性与灵活性
C. 科学性与艺术性           D. 系统性与开放性
* A% g: ?8 s- y! s& {★考核知识点: 管理的基本特征  (1.1)
4、        决定战略能力的四个标准是(  )
. J7 C$ M9 ~, o+ G7 d- b% p5 v5 rA.        价值性、独特性、非模仿性、非替代性
5 G- y% v# L2 _) Z# h3 TB. 独特性、稀缺性、非移动性、非替代性
: @( c9 j  B- G/ e8 A/ i! g# }9 t8 WC. 价值性、稀缺性、非模仿性、非替代性
D. 价值性、稀缺性、非移动性、非模仿性
★考核知识点: 战略能力的基本特点  （1.1）

9 P/ O5 s( q) b$ P' t* A3 g, n( C5、        作为一种独特的目标设定方法和管理方式的目标管理（MBO）的提出者是(  )  
2 b6 u7 T% ~+ T1 a& I( IA．泰 勒                   B. 法约尔
C．德鲁克                  D. 韦 伯
3 V5 W8 W' N/ u" w7 g0 S- B4 Z★考核知识点: 目标管理的提出背景  （2.3）
3 c8 H* Q7 ]0 D$ c1 n6、        决策树和决策表法通常适合于（）种决策          
8 U' s/ N# b3 \0 d+ t4 J% pA非确定型决策B确定型决策C风险型决策D常规型决策
; Z3 ]6 [. D* L& G) O★考核知识点: 决策的基本方法 (1.2)
+ ]% F2 g$ J& w0 d: x( n1 i7 i& N7、        具有质量高、接受度强的决策类型是（）   
3 |; U# O  A$ q$ |A理性决策B群体决策C个体决策D非理性决策
9 u) m, W- E! ]7 J2 \1 D★考核知识点: 群体决策的基本特点 （1.2）
- x, s9 N/ |. m9 R6 _, O/ p8、        群体决策的方法除了包括数学集结法外还包括（）  
( n% `+ k! {- S1 mA心理集结法B行为集结法C社会集结法D认知集结法
; v# ?2 u7 U! R# t' ^% f% u★考核知识点: 群体决策的基本方法 （1.2）
! q8 k) x& S' D' X4 q9、        决策理论学派认为现实中的决策准则是()  
A．最优原则                       B．满意原则
1 I' }  j7 n. E  K$ l4 b: m2 gC．效率原则                       D．效益原则
% q, M( U  w# y, i1 E★考核知识点: 决策准则的理解 （1.2）
10、        决策理论的创始人是（）
; Y$ r" s4 l3 z& h. e  }5 TA泰罗B法约尔C德鲁特D西蒙
5 j, _1 S* e, M7 n★考核知识点: 决策学派的背景 （1.2）

11、        常用的计划形式有()
! n$ t2 x4 n% _( ^) ^* h7 gA. 规划、政策、规则        B. 政策、预算、规划
C. 政策、程序、规划        D. 规划、程序、规则
★考核知识点: 管理的基本职能， （2.3）
  {, e4 w: j9 l* B12、        计划功能的使命是使决策方案（）   
2 M0 U$ }/ y6 O. P' t6 {A整体化B稳定化C连续化D具体化
# M8 a6 y' R& S5 V2 {, S( e★考核知识点:计划的功能， (2.3)
13、        针对某一特定行动而制定的综合性计划是（）  
7 v* ^  o, Z& C+ j! a# ^A项目计划B规划方案C战术计划D战略计划
3 l7 y) r3 t3 Z3 D! A★考核知识点: 计划的类型与含义， (2.3)
14、        高层管理者计划工作的重点是（）   
A经营计划B财务计划C战略计划D发展计划
★考核知识点: 管理者的层次以及相关职责， (1.1)
$ u) a+ d% K7 h+ r15、        在组织规模一定的前提下，管理幅度与管理层次的关系是（    ）  
7 o6 d7 S2 d. ]& a# rA．正向关系                   B. 反向关系
C．相关关系                   D. 不确定
★考核知识点: 管理幅度和管理层次的含义与关系， (1.1)
16、        组织任务目标得以顺利实现的根本保障是(  )
A．组织变革          B．组织整合
1 s6 X5 \% `. X* |& u. u2 E* LC．组织设计          D．组织沟通
: f. T1 M+ p: |( u★考核知识点: 目标与组织关系的理解，（2.4）
17、        为了提高组织效率而采取的发挥组织职能的途径是（）  
A委员会制B部门制C职能制D参谋制
0 s+ s8 ^- i* ?4 ?★考核知识点: 组织结构的种类，(2.4)
0 Z* p* T9 }& R/ f) j18、        从纵向上充实和丰富工作内容，增加员工对工作的自主性和责任心的组织设计形式是（）  
A职务丰富化B职务扩大化C职务专业化D职务复杂化
: ~* {( j- P/ z* }, d" Y4 |: u★考核知识点: 组织设计的功能， （2.4）
19、        在进行组织部门设置时，应遵循的首要原则是(  )
% W: n$ M1 X% EA．指挥链原则                B. 权责对等原则
( P3 X" c5 c& r) @* T" v, |C．统一指挥原则               D. 责任绝对性原则
$ l3 F! M3 A9 P% @/ f★考核知识点: 部门化的原则， （2.4）
20、        （）以职能分工和权力集中作为特征   
A .V型结构B.U型结构C.M型结构D.H型结构
★考核知识点: 组织结构的特征，（2.4）
; q- H. B( o4 O! ^; z- a21、        （）的管理原则是“集中政策，分散经营”  
- c; a) x7 V; T: sA直线制B职能制C超事业部制D事业部制
★考核知识点: 事业部制的特点，（2.4）
22、        运用奖励和惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要求的行为是基于（  ）
A．经济人假设               B．社会人假设
C．自我实现人假设           D．复杂人假设
★考核知识点: 关于人性假设的几种主流观点，（2.5）
$ @& z3 h, `; n9 D1 G& R; e: f0 G23、        （）是指管理者将份内的某些工作托付给下属(或他人)代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有相当的自主权、行动权.
6 N- ?9 W: i1 EA分权B授权C职权D集权
+ y- p! \! x, C3 w! ^0 ^' c★考核知识点: 授权的含义， （2.5）
- k1 ~8 q" z# M24、        （）理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素.
A双因素理论B需要层次C理论期望理论D强化理论
★考核知识点: 双因素理论的基本观点， （2.5）
: z5 r# b5 b6 p3 `" ^25、        将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的领导理论为（）  
A领导生命周期理论B管理方格理论C领导的随机制宜理论D权威领导理论
★考核知识点: 领导生命周期理论的基本观点 (2.5)
26、        在“管理方格法”中，（1，1）方格被称为（）
A贫乏管理方式B任务型管理方式C乡村俱乐部型管理方式D战斗集体型管理方式
★考核知识点: 管理方格法  （2.5）
27、        在正式沟通网络中，属于核心网络的类型有（）
A 链式、轮式、Y式    B轮式、Y式、环式
C轮式、环式、星式    D.Y式、环式、星式
. K: g" ?: f+ J' v' h★考核知识点: 沟通网络的基本含义  (2.5)
) U2 X- M$ s. _5 s. R8 g28、        布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为（）  
A对利润的关心和对环境的关心B对环境的关心和对人的关心
- i/ i. h) |& u; r8 q$ ~C对人的关心和对生产的关心  D对生产的关心和对制度的关心
★考核知识点: 领导行为的特征  （2.5）
+ d) N6 h% u" A! n8 T& R29、        通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标的方式称为（）
A控制B领导C激励D组织
: d8 F! C& g& N. V, n★考核知识点:激励的基本含义 (2.5)
30、        在强化理论中，构建一种环境使人力图避免得到不合意的结果的方式是（ ）
, O" l( V  q( x% jA．正强化                  B．惩戒
C．负强化                  D．自然消退
5 d# R$ m- N' @! q' Q★考核知识点: 强化理论的基本观点   （2.5）

6 b$ y6 e& e6 ]# b0 J4 _0 K二、主观部分：
（一）、名词解释
1、管理   
★考核知识点：管理的概念，(1.1)
2、风险型决策   
★考核知识点：风险型决策的概念， (1.2)

% w6 j' }- N* @) k0 O& G5 t8 }/ x3、事业部
★考核知识点：事业部的概念，  (2.4)
4、需求层次理论
) p2 z0 b3 i/ C, _1 j- ^★考核知识点：需求层次理论的基本观点， （2.5）

5 D( K  {) M# ^% N9 e5、目标管理
* p% h: D* w0 e4 I* @  Q★考核知识点：目标管理的概念， （2.3）

6、直线职权与参谋职权：
★考核知识点：直线职权和参谋职权的概念， （2.4）
- H$ ]- z- A# K1 O; q& u3 }
7、矩阵型结构
3 i& o  n/ D0 T' \& {1 y" n6 u★考核知识点：矩阵型结构的概念， （2.4）

8、公平理论：
6 n% X" ^* p) F3 w! b★考核知识点：公平理论的基本观点， （2.5）

9、社会人假设：
★考核知识点：社会人假设的概念， （2.5）
4 {1 a7 T' s0 |2 E2 ]0 H  W10、PDCA循环：
★考核知识点：PDCA循环的概念， (2.6)

11、学习型组织
3 `5 v) t* S0 g$ \* y& |2 V★考核知识点：学习型组织的概念， （2.4）
- p7 P" j" F& g
) w: M! `7 q: A6 Y12、期望理论
★考核知识点：期望理论的基本观点， （2.5）
（二）、简答
6 L' W4 b  W2 k! s- A1、计划工作的程序
★考核知识点:计划工作的程序  （2.3）
! U4 j/ W  w4 E$ N任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：
（1）认识机会。认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。认识机会，对做好计划工作十分关键。
; l7 p0 _: T, g（2）确定目标。制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。
（3）确定前提条件。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
1 h9 u. Q3 J0 e% K; t2 L（4）拟定可供选择的可行方案。编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。 　　
3 {" M! X* V& a+ D$ `+ }8 e（5）评价可供选择的方案。在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。　
  l6 N  S* L# I6 E# S# u（6）选择方案。计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。 　　
（7）制定派生计划。基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。 　　
（8）编制预算。在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。
0 }: n- M% L4 o1 V$ A 2、请阐述计划和控制的关系
★考核知识点:管理职能之间的关系  (1.1)
控制与计划的关系
（1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
& k& p; n* u- G8 U: D（2）计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。 　　
) w: _; T% O! _$ n+ X0 I; W（3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
/ X! J5 s. D5 o（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。
3、决策的基本过程是什么？
★考核知识点:决策   (1.2)
决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为; 决策是管理中经常发生的一种活动; 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。因此, 决策分析是一门创造性的管理技术。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
（1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。 　　
（2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。 　　
6 P9 ]5 Z+ C4 ?7 m  m; R- G) P（3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。 　　
（4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。 　　
（5）执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。 　　
（6）回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。
; I0 N- N$ x! q' b- y' _, u/ m- d4、正式组织与非正式组织的对比：
★考核知识点:正式组织与非正式组织的含义  (2.4)
* m- p( a3 U* _5 C5 m4 X/ F# m2 v正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
" q! T" w3 Y1 o非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。
5、管理控制的基本原则有哪些？
★考核知识点:管理控制原则   (2.6)
! w" _# K% B% o* b' |8 j# F& V: y管理的成效取决于有效的控制，实行有效的控制除了必要的前提和遵循基本进程外，还必须注意以下几个基本原则：　　
（1）标准性原则。目标推行进程的管理控制是通过人来实现的，即使是最好的领导者和管理人员也不可避免地要受自身个性及 经验等主观因素的影响，因而管理中由于人的主观因素造成的偏差是不可避免的，有时是难以发现和纠正的。但是这仅仅是问题的一个方面。另一方面是人具有能动性，因此，可以主动纠正偏差，可以凭借客观的、精确的考评标准来衡量目标或计划的执行情况，从而补偿人的主观因素的局限。这就是标准性原则。　　
1 i: i2 w; W" [& [! G5 A（2）适时性原则。一个完善的控制系统，要求在实施有效的控制时，一旦发生偏差，必须能够迅速发现并及时纠正。甚至是在未出现偏差之前，就能预测偏差的产生，从而防患于未然。这就是控制的适时性原则。控制的适时性可以使管理人员尽可能早地发现甚至预测到偏差的产生，及时进行纠正，从而可以把各方面的损失降到最低限度。这就要求企业依靠现代化的信息管理系统，及时把重要可靠的信息传递给有关人员，使其随时掌握工作的进展情况，尽早获得实际绩效与计划或标准之间的偏差信息，以便及时采取措施进行控制。　　
2 h( i8 J& I0 W/ z8 S（3）关键点原则。对于一个系统的主管人员来说，由于精力和时间的限制，推行目标管理时，实施控制不可能面面俱到，所以应该通过控制关键点，即把主要精力集中与系统过程中的突出因素，从而掌握系统状态，了解执行情况。这就是关键点原则。控制关键点是一种抓重点的控制形式，也是一种 重要的管理艺术。关键点原则体现了抓主要矛盾的思想，这样的做法，往往能收到牵一发而动全身的效果。　　
' B! p0 c( ]7 q! Y% P# X（4）灵活性原则。要使控制工作在执行中遇到意外情况时仍然有效，就应该在设计控制系统和实施控制时，使之具有灵活性。这就是控制的灵活性原则。
0 z. a/ c" [  G1 N  I6、组织变革的三阶段理论？
4 C1 m# q7 S9 y# ?) L★考核知识点:组织变革的三阶段理论  (2.4)
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。 　　
5 Y8 x0 n4 T; E7 G. i$ }2 E1 V  R（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。 　　
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。 　　
+ f- ?. B# U. k+ C6 O/ [（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
# `3 U, n( H7 }% y+ ?' V（三）、论述
1、你认为管理是一门科学还是艺术？在管理的各项职能活动中，哪些表现出很强的艺术性？为什么？另外管理的科学性在各项职能活动中有何具体的体现？
★考核知识点:管理的双重属性,  (1.1)
2、管理与决策之间究竟是一种什么样的关系? 对于"管理就是决策"这种说法，你认为应该怎样去理解?
* r9 |0 J! j( ]★考核知识点:管理决策学派的基本观点,  (1.2)
“管理就是决策”是美国著名管理学家（Herbert Simon）的一句名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神、同时也是最具风险性的核心管理工作。管理者的行为是要掌握全部的管理技能，在适当的场合加以应用，并把注意力投入到需要思考的新问题上。对于一个合格的、优秀的决策者，熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更能考察决策者的决策水平。决策者要在熟练运用程序化决策的前提下，运用直觉、判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。所以说“管理就是决策”。
3、什么是战略计划？什么是战术计划？请论述战略计划与战术计划的区别与联系。
★考核知识点:战略计划于战术计划的联系,  (2.3)
9 g* d4 g9 |* J0 F9 w6 e战略计划针对的对象是全局，目的是指导发展的大体方向，时间相对较为长远，制定战略计划的困难在于对信息判断的准确性，规划的合理性，以及执行过程的连贯性。制定战略计划一般多用到波士顿矩阵和系统工程等手段，以概念性描述为主，一般不涉及执行层面的具体问题。而战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划。战术计划针对的对象是具体的困难，目的是解决实际操作过程中存在的问题，时间相对较短，制定战术计划的困难在于正确处理各种困难之间的先后关系，合理调配在战略计划中已经明确给出限制的资源。制定战术计划一般多用到趋势图、透视表等，以数据处理结果为主要依据，一般以达成战略计划为根本出发点。
) M- l( w. H6 f7 O( q（四）、案例分析
4 ~. a* n% D: [: b; F7 z戴尔公司与电脑显示屏供应商
! ^; G3 }1 [5 i8 R2 K9 I戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前数百亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花了很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司完全放心地让它的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在其他外购零部件的供应中。
) C& T$ ~5 E4 x8 K+ X+ _' k通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包装、经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要储备未来一段时间内可能需要的零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这款显示屏我们今年会购买400-500万台，贵公司为什么不干脆让我们的人需要时随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必需的步骤，遂将这些“多余的”环节取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑XX台时，便在早上向这家供应商发出采购相应数量显示屏的指令，这样当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕配送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
1.你认为戴尔公司对电脑显示屏供应商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，它所采取的控制方式与传统方式有何切实的不同？
$ r, ]. j9 x2 m1 q2 .戴尔公司的做法对于中国的企业适用吗？为什么？
★考核知识点:法定继承人的范围， (2.6)
（1）叙述控制的概念。
（2）控制按控制力量的来源分为外在控制与内在控制，直接控制与间接控制。戴尔公司就是典型的内在控制与间接控制。
! q5 P; u% s  z4 c（3）内在控制与间接控制的利处。
李英现已年届不惑。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋不小但又很破旧的平房。妻子在待业之中，二人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而晋升为生产部长。他记得对他个人和公司来说，那段日子都是极其重要的转折期。他拼命的为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，妻子很为他感到自豪。有段时间他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年的不景气，很想在开发新产品方面为企业做出更大的贡献。可他在研发和销售方面并没有什么权力。他多次向企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务虽不太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
3 f# j) h! U% k  i3 n, Z4 z7 g7 b分析上面的案例，回答下面的问题：
1. 请运用相关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。
5 y2 o; D9 K+ [, c5 r0 f  B- D2. 如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。
★考核知识点:法定继承人的范围，

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