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华联超市数据库系统管理平台
连锁超市起步于九十年代初期，现已成为全国零售商业的一种重要形态。随着连锁超市的高速发展，其经营管理变得愈益复杂，日常所需处理的数据量渐渐庞大，商业运转的中间环节也越来越多，原先主要依靠人工管理和简单计算机管理的方法，显然已无法适应超市规模的不断扩大。鉴于这种情况，上海华联超市股份有限公司决定开发一套计算机信息管理系统，将其连锁超市的三个主要环节 门店、配送中心、超市总部有机联网，实施全面的计算机管理，以实现物流、信息流、资金流三流一体管理。
庞大的信息管理系统对支撑其运行的后台数据库自然要求严格，它必须具有针对大数据量的快速响应和高效处理能力、混合工作负载、性能稳定并且安全可靠。经过多方挑选和审慎考虑，华联超市公司最终选用了Sybase的数据库系统管理平台解决方案。
华联超市计算机信息管理系统是一个复杂的综合性信息管理平台，其主要建设范围包括华联总部信息管理系统、配送中心信息管理系统、门店 (商场) 信息管理系统和财务信息管理系统等四个关键信息系统的设计、建立和互联。它以基本信息为基础，以物流、信息流及资金流为主线，并将这三者有机地结合起来，以真正实现架构在广域网和局域网之上的联机事务处理 (OLTP)。
数据库系统是华联信息管理系统的核心组成部分，主要解决核算和管理、生产数据的传送、管理数据的提取分析、档案数据的管理、基础信息的集中维护，将不同来源的数据信息存放在数据库中，便于各业务系统的使用等。
根据华联信息管理系统建设的实际需要和一系列特点，其所选择的数据库系统须能满足以下几项基本要求:
具有对大数据量的快速响应和高效处理能力
具有很好的混合负载支持能力
应能支持异构数据库的互连
具有高度的安全性和可靠性，提供数据库连续可用性
具有高效的双向复制能力
应能集成现有应用系统，有效保护企业原有投资
Sybase解决方案
华联超市计算机信息管理系统是一个区域性的大型网络，并且随着华联业务的发展，其数据量还将不断增长，因此系统设计应体现出充分的友好性、实用性、安全性、可扩充性、先进性和开放性等多项特性。
Sybase针对华联超市计算机信息管理系统的实际需求和未来应用，提出了完整的数据库系统管理平台解决方案。其整体配置要点如下:
整个系统采用集中式与开放的客户/服务器体系结构相结合的方式，分布存储、集中管理，可准确、快速、实时完成各项操作，实现高效联机事务处理 (OLTP) 和联机分析处理 (OLAP)。
采用多种先进技术手段，包括Internet信息管理技术、功能强大的事务处理服务器、开放的异构数据库互连接口等。
能够实现双机互为备份，并在出现异常时自动进行切换，以切实保障数据库的连续可用性和数据安全性。
能够实时的对数据库系统进行维护和调优，保证数据库系统的顺利运行。
能够实现混合工作负载的优化，Sybase通过逻辑内存管理器、逻辑进程管理器、资源控制器可有效优化混合工作负载，满足不断增长的用户数和企业应用的需求。
Sybase配置方案具有如下几项核心优势
在数据管理方面，Sybase Adaptive Server Enterprise(ASE)是当今众多RDBMS(关系数据库管理系统)中性能极为出色的数据库服务器产品,支持传统的、关键任务的OLTP (联机事务处理)和DSS (决策支持系统) 应用，也可支持 Internet 应用，提供数据库生产率、可用性和集成性。
在数据复制方面，Sybase Replication Server突破了分布式数据库的限制，为实际的商业需求提供了一种非常灵活的系统框架 基于事务的复制(比基于数据的复制具有许多优势); 它提供了极高的OLTP性能，可实现对异构数据源的双向复制(可达到25种以上的数据源种类)，同时可避免OLTP和DSS操作的冲突。
在分布式应用方面，Sybase通过OpenServer或PowerBuilder可以开发多级体系结构的分布式应用。在这种体系结构中，数据库服务器、应用服务器、各种应用能够基于不同的软硬件平台，提高了系统的灵活性和可伸缩性能。
在自定义服务器领域，Sybase是唯一一个提供开放服务器端编程接口的数据库厂商，这为用户利用标准的OpenClient/OpenServer协议编写自定义功能的服务器、并透明地接入Sybase环境提供了可能。
系统应用效果
目前，华联超市信息管理系统运行着约2万件单品，5万种不同的包装规格，系统运行良好。华联超市信息管理系统的成功实施，明显提高了超市系统各门市、配送中心、总部的通信和运行效率，并且实现了基本信息、物价管理、采购业务、配送管理、配送中心仓库管理、总部财务管理、商场管理、商场财务管理与POS销售等九大关键环节的全面电子化，大大提高了管理效率，节省了运行成本，从而拓展了华联超市的利润空间并显著提升了华联超市整体的市场竞争能力。鉴于Sybase数据库系统对大数据量的快速响应和高效处理能力及其突出的生产率、可用性和集成性，华联超市公司表示，在华联超市信息管理系统的二期工程建设中将继续采用Sybase高效可靠的数据库管理系统。
1、该零售案例的信息管理历经了哪几个管理阶段，目前管理阶段是什么？其优势何在？（共25分）
答题要领：
问题1：历史上信息管理历经了3个管理阶段：人工管理阶段、文件管理阶段、数据库管理阶段，同学们考察该案例覆盖过哪几个管理阶段。
问题2：可以从案例中寻找分析目前使用系统的工作方式，包括软件或者硬件支持等，从中找到目前管理方式的蛛丝马迹，提示：从文件管理阶段、数据库管理阶段，这两个相对较高的方式中找到正确的那一个。
问题3：从实例中的点点滴滴，考察Sybase数据库支持的信息管理系统具备哪些优势。
2、 Sybase数据库技术为何能满足华联超市信息管理系统？当作为管理决策人员选择数据管理软件时需要考虑哪些重要的要素？（共25分）
答题要领：
问题1：从案例中，分析Sybase数据库的适应性优势，列举你所找到的3~5个重要优势。
问题2：从数据库技术必要的几大特性考虑数据库管理软件选择的必要要素。
问答题
(2)、
企业信息门户的成功实施
公司计划和部署企业信息门户通常是为了向员工、客户和供应商提供企业数据、内容和新旧应用系统的统一
分析家纳撒尼尔·帕尔默解释说,根据德尔菲调查的发现,人们愿意使用信息门户的原因是企业缺乏促使人们使用信息门户的策略——也就是德尔菲所说的变动管理。他说:“在技术体系结构的后面缺乏战略的支持。”的确,很多企业都对门户技术一哄而上。与此同时,这些企业却没有正确地对待至关重要的可用性问题。例如,向用户介绍门户网站的功能,培训他们如何有效地使用门户:宣传门户使用价值,特别是宣传信息门户在解决具体业务问题方面的价值。
杜邦公司
杜邦公司(www.dupont.com)是一家拥有38亿美元的特种涂料集团。在杜邦公司,最关键的问题是内容管理。“我们有大量的市场营销文档:小册子、新闻发布稿、产品保修信息,面向分销商和汽车修理店的通用支持内容,”杜邦电子化企业战略主管凯瑟琳·马钱德解释说,“我们的销售人员要带着50磅重的历史文档到处跑。”
公司决定通过基于Web的内部网/外联网门户来传递信息,杜邦选择了Bowstreet公司的技术,这是一家门户软件和Web开发工具提供商。杜邦公司需要6种涂料品牌的信息定制能力。它还希望公司选择的技术能让其全球2500家分销商和修理店通过近4000个不同的站点视图看到这些信息。
自从内容管理实施以来杜邦公司的网站发展十分迅速。现在,车身修理厂可以通过门户开展培训、获取标准程序工具和汽车油漆配色公式。此外还有工作招聘和简历服务,玛坎德说。至于分销商,杜邦公司正在研究增加订单跟踪和提高订单准确性的功能。
美国南方线材公司。
美国南方线材公司(www.mysouthwire.com)位于乔治亚州卡罗尔顿,这是一家拥有17亿美元资产的电缆电线制造商。该企业的关键业务问题是理顺并简化业务流程。1999年,南方线材还没有建立一个理想的门户网站。这家私营企业只想要一个能支持客户在网上下订单的Web站点。它还想清理IT人员为公司不同部门建立的多个内部网站,这些网站的Web开发软件各不相同。但是4年后南方线材公司创建的门户站点产生了惊人的业务效果。
客户订单增加了33%,有25%的订单是电子订单,而且在线客户的订单额度是通过传真、电话或电子数据交换传过来的订单额度的两倍。而且,由于门户站点增加了内容管理和工作流能力,公司的管理人员可以在门户上做审批工作或发布声明,而无须IT人员的帮助。
“我们有几个独立网站和一个相当棒的电子商务网站。门户网站将这些相互分开的站点统一到了自己的旗下,提供了统一的人口、多层安全访问、定制化和个性化的功能。”南方线材IT服务小组的开发经理塞达·辛普森说。公司现在使用的门户技术来自Sybase公司。辛普森回忆说:“在CEO的倡导下我们要做这一领域的领先者。”
南方线材最初的门户站点只支持客户订购1200种常规产品,而公司的库存商品种类却有65000种。据辛普森说,公司的重点不是为订购站点建立一个“完美的前端店面”。公司真正的需求是削减处理大量纸质文档的成本并提高生产率。“我们不希望在屏幕背后还要做人工处理。”辛普森说。“南方线材要争取获得更高的效率,我们要削减不必要的工作理顺并简化流程。”她说。
因此,公司强调订单站点与后端系统的集成。公司消除了大量的手工工作,这意味着需要重新敲入系统的电话和传真信息减少了。这种运作流程的简化是南方线材推崇门户站点的一个重要原因。
1、为什么很多企业信息门户网站没能引起“目标用户群的足够兴趣”?如何提高企业门户站点的使用率?
2、对杜邦特种涂料集团来说门户网站的企业价值是什么?
3、应该如何提高这一价值?
4、南方线材公司的企业门户网站借助哪些技术提升网站门户的能力？（出自第三单元）
Web访问点。但事情的发展并非总是与计划一致。常常是企业建立了门户,用户却不用。最近一次覆盖20多个行业500家企业的德尔菲调查发现,在已经建立了信息门户的公司中,有37%的企业对“目标用户缺乏足够的兴趣”感到失望。戴尔电脑公司供应链管理
戴尔公司是由迈克尔·戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。
戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。
戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机 、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网络交换机、戴尔AximTM 掌上电脑、戴尔显示器以及软件及外设等。
戴尔电脑公司采用了一种较好的商业模式——即著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。
表1 戴尔公司大事年表
1984
戴尔计算机公司创立
1985
推出首台自行设计的个人电脑—Turbo
1987
成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,开始拓展国际市场
1988
戴尔公司正式上市
1990
在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
1991
推出首部戴尔笔记本电脑
1992
首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
1993
成为全球五大计算机系统制造商之一，正式进军亚太区市场
1996
在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站销售戴尔计算机产品
1998
在中国厦门开设生产及客户服务中心
2001
首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商
2003
正式更名为戴尔公司，已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商，进入家电市场
2000年以来，美国以计算机和网络产业为特征的IT行业滑入低谷，各大电脑公司的销售都陷入困境，惟独戴尔公司一枝独秀，销售不降反升，并一举夺得全美乃至全球最大个人电脑供应商的宝座。到2003年，它占全美个人电脑销售市场的份额已上升到16.9%，一举超过合并后的惠普和康柏公司，巩固了龙头地位。2004财年，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。
目前戴尔公司已经成为全球性的大企业，业务范围遍布全球各地。但主要业务范围在美洲地区。
表2 2004财年各地区营业额占公司总营业额比例
2003年第四季
2003年底三季
2003年第二季
美洲地区
67
71
69
欧洲、非洲、中东
22
19
21
亚太区、日本
11
10
10
企业的运作模式
戴尔公司的经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔在短短20年的发展过程中取得了IT行业发展的奇迹，长期坚持其“黄金三原则”不变：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。
戴尔供应链管理模式的主要特点可归纳为：
按单生产：为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产（Build-to-order）及准时化（Just-in-time）的生产方式，根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。
直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。提供高水平的售后服务，在降低企业经营成本的同时显著提高对客户的服务水平和客户满意度。
高效的分销配送体系促进成本的降低：戴尔通过建立一个机动灵活、成本低廉的配送系统，凭借超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间，省略中间环节，使得通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用占销售收入的百分比由传统的间接销售模式下的13.5%-15.5%降低到仅为2%。进入2003年，戴尔公司只需要保持3-4天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。
产品和服务定位于特定的客户群体:在直销模型下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。这就决定了戴尔公司的产品和服务定位于一个特殊的群体，即已经具备足够计算机知识、更加重视产品的性能价格比的用户。
产品技术标准化：戴尔公司根据为物流设计的生产理念，采用标准化和客制化生产的模式，所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
鉴于IT行业自身的特殊性，如果将电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点，如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。戴尔在其产品的整个设计、制造、分销和市场的全过程中建立起高度集成的供应链，而整个供应链最关键的地方就在于对生产和制造过程中对物流的控制，突破了传统的物流体系仅限于企业内部的供、产、销等环节组合的局限，而建立起的是趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长、统一、良性、健康、快速、不断创新的物流循环体系。在体系内树立全方位物流体系观念，把上游各个供应商、中间环节、企业内部各环节、客户视为一个整体来考虑，同时它也包括资金流、信息流等配合,形成区别于传统供应链的新型的适应于快速反应市场、小批量多品种生产的供应链。
企业信息管理unit6-1.jpg
戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的JIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础——装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。
此外，戴尔供应链中的一个明显特点就是服务外包的比重较高，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，而是通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单直接把产品直接卖给了顾客，即B-to-C模式。通过服务外包，由代理服务商向顾客提供售后服务和技术支持，此举既提高了专业化的客户服务水平，又避免使公司的组织结构过度庞大。
这种物流体系极大程度地拉近了企业与客户、供应商之间的距离，降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速做出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。
一般认为，戴尔的成功可以归因于自身的核心竞争力，即低成本、高效率和高水平的服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法，公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
此外，公司另一个取胜之道就是实行“多元化”的经营战略，即精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额，打造自身成功的供应链。
戴尔供应链管理的成功经验对国内企业的启示
戴尔公司1998年在厦门开设生产及客户服务中心正式进入中国大陆市场，由于中国市场的特殊性，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。
首先是直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了PC行业具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，尽管直销模式对中国的IT企业具有较强的吸引力，但是在短期内该模式还无法在用户和厂商之间发挥纽带和桥梁的作用。
此外，在中国现有的设施条件下，戴尔提出的在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next－day Service”的原则，在24小时内提供技术支持的承诺在目前中国运输和通信在内的基础设施相对落后的情况下很难实现，甚至在生产过程中放弃了其在国际上一直采用的“零库存”方式。但是戴尔的成功经验还是为我们提供了很多启示：
第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术层面的竞争逐渐转移到供应链的竞争。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。
第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
第三，借鉴国外先进的供应链管理方式要因地制宜、实事求是。戴尔先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。
1、说明戴尔的供应链管理是如何运作的，即戴尔直销模式。（共25分）
答题要领：
问题：对戴尔特殊的计算机产品直销模式进行基本描述，并能从几方面基本特性列举中继续说明该模式特征。
2、从戴尔供应量管理系统案例分析，为什么供应链管理系统能够适合戴尔的成功发展？（共25分）
答题要领：
问题：首先从传统供应链基本能力谈起，结合戴尔实际谈趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本等特性分析。
问答题
(2)、
淘宝网电子商务
2003年淘宝网于杭州成立，为了与其他网站竞争，打破eBay制定的收费模式，作出了“免费三年”的承诺，网创造性的引入了第三方支付工具“支付宝”，将网络交易的危险性降到最小。
旗下淘宝网和阿里妈妈即日起合并发展，共同打造全球最大电子商务生态体系。
淘宝网是C2C卖家和小型B2C商家，是创业者的孵化地；而天猫是B2C业态发展中，能与整个阿里巴巴集团挂钩的全新品牌，面向更为成熟的商户。至此，包括B2B领域的阿里巴巴、C2C领域的淘宝网、B2C领域的是天猫、在线支付领域的支付宝、购物搜索领域的一淘网所有业务在内，阿里巴巴在电子商务领域完成了全线布局。
2008年10月13日 淘宝网宣布：2008年9月份，淘宝网单月交易额突破百亿大关，这意味着以淘宝网为代表的网络零售正成为国内零售贸易的主流形式。
2009年1月13日 淘宝网对外宣布2008年交易额达999.6亿元，同比增长131%，已成为中国最大的综合卖场。
2009年8月21日 阿里巴巴集团宣布，基于大淘宝战略，将口碑网注入淘宝网，阿里巴巴将口碑网注入淘宝网，意味着口碑网被阿里巴巴集团纳入中国雅虎一年之后，再次被单独剥离出来。
2008年7月阿里巴巴曾将中国雅虎与口碑网合并，并改名为“雅虎口碑”，并定位为生活服务平台，利用中国雅虎在搜索、社区方面技术为口碑网生活资讯服务。
2009年12月29日 淘宝网与湖南卫视在长沙达成战略合作，斥资1亿元共同组建跨媒体合资公司“湖南快乐淘宝文化传播有限公司”。开创传统电视与电子商务跨媒体合作的先河。
2009淘宝的垄断 淘宝网以71.7%的市场份额占据了中国B2C市场的大半壁江山。至此，阿里巴巴横跨了B2B、B2B2C、C2C的全方位领域。
2010年8月，淘宝总部因为商品搜索规则更改而遭到卖家围堵。底气十足的淘宝开始强硬起来。 近日，淘宝网对商品搜索的排序规则进行了修改，修改后的规则通过纳入消费者对店铺商品本身的描述、卖家的综合评价、卖家服务质量等内容把规则更加合理化。搜索规则调整近一个月来，中小卖家搜索量普遍上涨，涨幅最大的集中在2星到4钻卖家。特别是7月15—21日，有25万2星等级卖家流量增长50%，另还有超过30万的2星卖家流量增长30%。
一、淘宝的购物群体分布
在淘宝上买东西的人集中在16~35岁，而其中26～35岁又将近占了购买总人数的哦一半，而这些人又是有购买能力，而16～25岁的人大概占了40%，可以得出在未来在淘宝上的人数只增不会减。
二、淘宝的成长
1、截止2011年年底所得成果：
拥有近5亿的注册用户数； 每天有超过6000万的固定访客；
同时每天的在线商品数已经超过了8亿件； 平均每分钟售出4.8万件商品；
单日交易额峰值达到43.8亿元，创造270.8万直接 且充分就业机会。
2、淘宝的“琐碎”战略
适时推出一些价格低廉、却可以立刻令卖家受益的网店插件 它可以使店标和图片显示得更大、可以自定义产品展示的位置，并且还在不断改进。更为关键的是，卖家们由此开始接受付费购买增值服务的观念。 此时淘宝面临的问题依然是没有办法获得盈利。它拥有可以带来收益的增值服务插件，但是数量上并没有形成规模；它有首页推荐、BANNER广告这样的广告平台，资源却被大卖家垄断，同时广告位置也并非无限
三、淘宝VS易趣
2005年2月，淘宝之完胜易趣eBay并不仅仅靠免费这一招儿，至少还有两个方面值得提及：其一，淘宝在技术层面上更加符合中国消费者的习性，功能及服务都更为人性化；其二，eBay易趣在竞争中的决策迟钝与应对失误，直接造成了淘宝的速胜。
从淘宝目前的发展来看，它选择的店主（即卖家，下同）总的来说来源有3类： 1类：整天想着搞兼职赚钱的无产阶级 2类：先在淘宝买东西，后来被“革命理想”吸引，摇身一变成为店主的革命同志 3类：一直在观望，发现的确有利可图，于是开始上网做生意的实体店、小公司。2008年八月实现了收支平衡，其中主要原因是用户对于付费增值服务开始习惯而很快成为淘宝网最重要的营收来源之一，而广告是另一收入。
四、淘宝支付宝事件
马云为取得 支付宝 做为国内合法第三方支付平台的资历，将原来阿里巴巴集团旗下的重要核心资产“支付宝”划归马云个人控股另外一家公司名下。 此举（没有经过阿里巴巴董事会审批通过）触犯了目前国际国内契约合同法的主诣精神（没有经过双方统一协商），公然挑战现行法律底线。虽然赢得了支付宝广大的用户市场，但也严重损坏了其产业的信誉形象，撕开了契约合同并无实质约束的先例。一时引为轰动、热议。
五、淘宝危机
三大猜想 1、为品牌形象 业内人士分析，通过资金门槛，驱逐商城中实力较弱的中小卖家，实现商城的品牌化，正是此次事件的导火索，前不久，38家国内顶级垂直B2C入住淘宝商城。 2、为收购雅虎 同时也有人表示，此次淘宝突然发布新规则，大幅提高各项费用，也可能是阿里巴巴为收购雅虎做准备。此外，淘宝假货盛行，盈利困难等原因，也是导致淘宝网多次尝试上市失败的主导因素。为此淘宝网调整战略，在原有基础上上线了淘宝商城，并于2010年10月做了战略分拆。有行业人士分析，淘宝商城也可能为了独立上市，而提前做的调整。在美国休息一年的阿里巴巴董事局主席马云在微博上发表两条感触，称理解小企业的痛楚，并再次强调阿里集团从未要求过淘宝网的收入及利润。淘宝商城还称，为了给消费者提供更多更好的高品质商品和服务，让市场良性发展，就必须做出改变，淘宝商城和广大商家不会因为威胁、恐吓而放弃原则。
六、淘宝“伤”城的那些事儿
淘宝网成立于2003年5月10日，由阿里巴巴集团投资创办。目前，淘宝网是亚洲第一大网络零售商圈，其目标是致力于创造全球首选网络零售商圈。经过多年发展，截至2009年底，淘宝拥有注册会员1.7亿，注册用户还在不断增长。据统计，淘宝网2009年的交易额为2083亿人民币，2010年则高达4000亿元人民币，是亚洲最大的网络零售商圈。
2011年6月，淘宝网分拆为三家公司，分别为淘宝网、淘宝商城和一淘网。2010年7月8日，淘宝调整商品搜索排名规则，引发广大中小卖家不满。新规颁布之前，买家进入淘宝网搜索宝贝的默认页面的商品排序方式，是以宝贝的下架时间和卖家的产品跟关键词的相关度来排名的。越临近下架，商品在搜索中排名越靠前。然而，“7·8新规”的排序方式除了参考宝贝的相关性、下架时间、橱窗推荐、消费者保护以外，会增加一个很重要的因素：卖家服务质量分。新规之后，原来非默认的几个排序方式，如销售、人气等排序方式并未改变。另外，考虑到一些诚信的新卖家和小卖家在服务质量综合分的竞争上并不占优，淘宝网的新规则系统，会给以一个加权分数，让他们店铺的排名稍微靠前一点。新规可以让卖家作弊记录累积并存档，更重要的是，过去钻空子作弊的卖家会被搜索引擎降权，严重的甚至直接过滤。突如其来的冲击让韩都衣舍、欧莎、七格格、优衣库等淘宝商城大卖家几乎瘫痪。四家店铺多数商品均已被迫下架。这次反淘宝的攻击事件，核心是针对在淘宝商城的新政。
淘宝商城10月10日发布规定称，每年技术服务费从6000元升至3万和6万两档，年营业额60万以上，且动态评分超过4.6，才够返还部分该项费用的门槛；增设保证金，从最低1万到最高15万，分为1万、5万、10万、15万三档；另外，“传统滋补品/其他保健营养品”和“品牌保健品”的技术服务费率将由2%上调至3%。此外，淘宝商城对假货水货采取“零容忍”。如果商家一旦出售假货、水货，将被立即封店，并且扣除全部违约责任保证金。同时消费者将获得“假一赔五”的赔偿。尽管马云每次做事前总会扛一面正义的大旗，此番亦不例外，他也扛上了：为消费者提供高品质的服务，增强商家的诚信。但是，一如继往，此番提价与收费并未事先知会或协商平台商家，淘宝商城给了平台小卖家两个不合作选择：一是不交费就停止服务，关店；二是提供一键转回免费的淘宝网。这两个选择均是一个指向：不合作小卖家利益必须受损。
成立于2003年的淘宝网，注册会员超过3亿，据统计，淘宝网2009年的交易额为2083亿人民币，2010年则高达4000亿元人民币，是亚洲最大的网络零售商圈。正是基于垄断，寡头淘宝才能够实施“强制定价权”及合约中的“霸王条款”。让我们对淘宝多次事件进行回顾：最早的时候淘宝推出了《消费者保障计划》：从开始的自愿交纳1000元到后边的强制交纳，沉淀了超过200万商户的保证金，这笔资金达20亿以上。
马云必须承认的一点是，诚信与优质服务不仅仅靠收钱多少来衡量，也不能靠没有协商的契约来改变，更不能靠单方面后期撕毁契约来改变。哪怕方向正确，方式也是不对的。马云还没意识到，如何面对与处理这次网络事件，对淘宝未来的成败至关重要。如果淘宝“一意孤行”，它破坏的其实是自己建立的社区自治原则，损害的也是在网民中的口碑。相信很快将有其他网站，会借势而上，到那时马云再来收复旧河山，就没那么容易了。
七、“天猫”的由来 1、淘宝官方解释“天猫”含义：猫是性感而有品位的，天猫网购，代表的就是时尚、性感、潮流和品质；猫天生挑剔，挑剔品质，挑剔品牌，挑剔环境，这恰好就是天猫网购要全力打造的品质之城。 用天猫这个名字一方面是因为“天猫”跟tmall发音接近，更重要的因为是随着B2C的发展壮大，消费者需要全新的、与阿里巴巴(微博)大平台挂钩的代名词，“天猫”将提供一个定位和风格更加清晰的消费平台。 2、淘宝商城更名“天猫”深耕B2C“从这一刻起，淘宝商城进入历史，请叫我们天猫”。
天猫前身淘宝商城以及淘宝网，在11年11月11日及12月12日举办的两次活动中分别拿下33.6亿及43.8亿的全球纪录。张勇表示，天猫在2011年全年交易额已经超过1000亿，是2010年的3.5倍，日均独立访问人数突破1000万。
路透上海12月13日电---阿里巴巴集团周二称，受营销活动的强烈提振，旗下淘宝网的单日商品总成交额於周一创历史记录，达43亿元。 为促进节日购物，淘宝网及使用该平台的店主周一进行了一天的促销活动，为顾客提供特价及小礼物。
阿里巴巴集团发言人John Spelich称，在所有商品类别中，女装当日销售额最高，达10亿元；其次是家居用品，销售额达5亿元；数码产品排第三，达4.8亿元。
淘宝2010年总成交额为4000亿元。今年6月，阿里巴巴集团将淘宝拆分为三个独立公司：淘宝网，淘宝商城和一淘网。
淘宝商城9月表示，其2012年目标成交额为2000亿元。阿里巴巴创始人马云9月也表示，整个淘宝平台明年的目标成交额为1万亿元。
1、淘宝电子商务运行一桩买卖的典型流程是什么？电子商务种类都有哪些种类？从上述案例中找出，淘宝属于其中哪一种？（共30分）
答题要领：
问题1：淘宝电子商务运行一桩买卖的典型流程从会员注册到购买完成的完整流程。
问题2：从电子商务交易双方作为分类依据可以分为6大类。
问题3：数据(Data):载荷或记录信息按一定规则排列组合的物理符号。
2、从淘宝电子商务案例分析，淘宝使用什么样的支付方式？它对淘宝电子商务有何贡献？（共20分）
答题要领：
问题1：淘宝支付方式属于第三方支付平台，划款方式不仅是余额支付，还包括网上银行、信用卡等多种划款手段，另外还有新兴的快捷支付等等。支付流程很经典的就是买家将货款拨给第三方平台，交易成功后再完成付款过程。
问题2：一种在线支付方式能满足远程支付是最基本的，能安全、便利地支付是更符合要求。 |
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发表于 2016-9-14 13:08:18
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