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（1） 1984年，美国的沃特迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达周迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可证转让技术的方式，开设了动静迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的信心，决定继续向国外市场努力，在欧洲开办一个迪斯尼乐园。在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，被迫关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二期工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌倒84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。
试用邓宁的OIL理论的有关原理粉刺欧洲迪斯尼乐园失败的原因。 （出自第一单元）
（2）
1998年4月6日,在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长于保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并,合并涉及的资本总额达820亿美元,是当时世界上最大的金融合并案。花期银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为“花旗集团”，但沿用旅行社集团的商标——一把小红伞，因为这是美国保险服务业最有信誉的商标之一。用花期之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并，是“双赢”的合并。合并后的花期集团的总计产为7100多亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440多亿美元，股票市值超过1400亿美元。其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，全公司的雇员为162000多名，成为全球规模最大、服务领域最广的全能金融集团。这次合并未受到美国司法、法院和过会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义，也为不久以后美国银行法的修订埋下了很好的伏笔。
试根据以上案例分析今年来跨国银行购并趋势的背景和动因。（出自第三单元） |
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