基于电子商务的企业流程再造研究——制造业流程再造的方法和发展趋势

久爱奥鹏晓林

基于电子商务的企业流程再造研究
            ——制造业流程再造的方法和发展趋势
纵观历史，科技的发展日新月异飞速向前。互联网的产生与发展，象一道闪电划破长空，引发了整个世界的追捧狂潮。人们越来越认识到：21世纪是电子商务的时代，互联网的出现绝不亚于第二次工业革命。而建立在互联网基础上的商务活动——电子商务，打破了国家和地区有形和无形的壁垒，首次将人们引领到了全球性的资源共享社区和自由贸易区。
我国市场导向的经济改革从1978年到现在已经走过了近30年的历程，这期间给企业带来的最大的变化就是竞争加剧，促使企业决策更加复杂。在市场竞争日趋激烈的21世纪，制造业的决策者们如何运用BPR使企业获得持续的、更强大的竞争优势？让我们一起来探讨。
一、在电子商务环境下，制造业进行企业流程再造的必要性
电子商务的运用，降低了企业经营成本。电子商务本身就是企业发展的一个新的增长点。经济的全球化，在全球范围内配置资源，再加上电子商务的运用，经济增长和效率的提高是显尔易见的。企业不可忽视电子商务带来的新的经营环境。?
（一）多变的电子商务环境和多样化顾客需求
在全球化市场中存在三种因素，即顾客(Customer)、变化(Change)和竞争(Competition)、又简称3C的因素，使企业面临的形势十分严峻。
1．顾客需求多样化：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展，而且顾客的需求将随着其认知程度和使用经验逐步趋向个性化，将造成顾客需求的多样化。因此，提高顾客的满意度，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。   
2．多变的电子商务环境：电子商务时代，唯一不变的就是变化。
变化：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。
竞争：多层面的竞争方式取代了“物美价廉”式的简单竞争方式。T：按合同及时交货或新产品上市时间；Q：质量；C：成本；S：售前、售中、售后服务。提供独占性的产品和一流的服务，去赢得竞争。  
企业要想适应电子商务环境的迅速变化，满足多样化的顾客需求，不单纯要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。  
（二）刚性组织的缺陷
传统科层式组织是建立在亚当斯密分工理论基础之上的，其部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构。这种建立在专业化分工基础上的金字塔型组织结构在工业革命时期的专业化、标准化生产或重复性工作中发挥了巨大的作用。
但这一结构也存在着缺陷，如各职能部门之间缺乏快速统一的沟通协调机制；森严的等级制度极大地压低了员工的主创精神；信息沟通渠道过长，容易造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本的增加，决策者也无法对顾客的需求和市场的变化作出快速反应。科层式组织导致了企业里严重的官僚主义，顾客却被抛在一边，这些都严重制约了企业进一步发展。
面对电子商务环境，传统科层式组织结构不能够适应急剧变化的环境。激烈的市场竞争和多变的顾客要求，因此，将面临着巨大的挑战。而信息技术的发展为新模式的诞生提供了极为有利的软硬环境，新的组织模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着组织创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，去适应电子商务的经营环境，在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。
（三）实施前制造性企业存在的主要问题
制造业的各职能部门尤其是营销、生产、研发、财务、后勤等管理部门往往各自为政、协调困难，信息流程长且传递效率低。
科层式职能的制造性企业普遍存在的问题：不能对顾客多样的需求和市场的变化作出快速反应；企业内部沟通不畅，可能存在官僚主义；经营管理成本居高不下；员工的潜力不能有效开发。
二、企业流程再造
电子商务系统能智能化的实现大部分管理职能——计划、组织、指挥、协调、控制（领导、激励除外），组织内部的分工方式将发生革命性的变化，由职能分工型的组织结构向任务分工型的组织结构转变。企业组织将是由价值链上的若干“任务系统”集成的组织系统，即每一任务系统功能是实现市场价值的一部分。
（一）企业流程再造的概念、理论基础、影响
1．企业流程再造的概念
企业流程再造(Business Process Reengineering)是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命，迈克尔•哈默(Michael Hammer)和詹姆斯•钱皮 (James Champy) 教授，在《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书中对“BPR”是这样定义的，从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。
BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。
2．企业流程再造的理论基础
BPR的核心思想是流程管理思想。企业流程并不是一个新的概念，最老的流程思想可以追溯到泰罗的科学管理。泰罗首先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。
流程改善和流程思想起源于质量运动，其先驱是40年代贝尔实验室的质量专家，他们提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。
70年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)更强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更广泛的企业管理范围内加以运用。
到了80年代中期和末期，信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能。因而，产生了“价值链”的概念，产生了“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性首先在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。这与BPR的本质特性是一致的。但是，BPR把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中推广到整个企业的所有流程。
3．企业流程再造的影响
BPR理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被国际知名企业如沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国的制造业正值以“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，BPR理论同样可以在制造业在电子商务环境下得到成功实践和应用。
（二）企业流程再造的原则
BPR关注的是业务流程，一切再造工作都围绕业务流程展开，它强调创新，彻底摆脱企业（或组织）原有模式的束缚，忘掉现有的流程是什么，现在的机构是什么样的。一切从头开始，对业务流程进行重新设计。BPR是对现有流程和体系结构的变革，是对现有系统的否定。因此BPR给组织带来的变化是剧烈的，革命性的、跳跃式的，是一种创新。
实施BPR思想的最终原则是以最快、最好、最省、最简单的方式做最正确的事情，主要表现在以下六个方面：
1．实现从职能管理到面向流程管理的转变
BPR强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
2．注重整体流程最优的系统思想
BPR根据整体流程全局最优（而不是局部最优、部门最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，尽可能减少无效的或不增值的活动。
3．建立扁平化组织
BPR要求先设计流程，而后根据流程建立组织结构，尽量消除纯粹的中层环节，这不仅降低了管理费用和成本，而且提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
4．充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
BPR要求将决策点定位于流程执行的地方，这就要求员工不断提高个人素质，并强调团体合作精神，将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体来考虑。
5．面向顾客（或公众）和供应商（或其他部门）整合业务流程
一般来说,当前的竞争不再是单一企业间的竞争，而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争，这要求不仅面对一个企业（或组织）内部的业务处理流程，还要面对与顾客、供应商、经销商组成的整个供应链系统业务流程进行重新设计。
6．利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾
在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次（集中）处理与共享使用机制，解决数据控制权与使用权之间的矛盾。将一部分串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。
通过对组织原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使组织（或企业）在顾客满意程度等关键指标上有一个巨大进步，最终提高组织（或企业）的整体竞争能力。
其次，通过对业务流程的重新塑造，使企业（或组织）不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，将以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业（组织）经营方式和管理方式的根本转变。
三、基于电子商务环境的企业流程再造
BPR为企业迎接新时期的挑战提供了良好的机遇。一方面，它抛开传统劳动分工的思想，强调按自然的工作流程去组织生产和管理，即将原来因任务分工而被分割的流程重新整合为面向顾客的完整流程。另一方面，它提出了包括组织结构变化，新管理系统设计，企业价值与文化重构在内的一整套企业变革的理论框架。电子商务是一种基于Internet的商务活动过程。在这一过程中，对企业经营中大量的业务活动进行再造提高业务管理的集成化和自动化水平，使其管理工作得以有效的运转，业务工作变得准确和便捷，更密切了与合作伙伴间的关系，顾客与企业也融为一体，从根本改变了企业传统的封闭式生产经营模式、使企业产品的开发和生产完全根据顾客需求而动态地变化。所以，利用现代先进的信息和通讯技术对企业原流程进行改进和重新设计是电子商务流程再造的重要发展方向，也是电子商务应用推广的重要基础。
（一）实施ERP与BPR的关系
ERP的应用必须在实施BPR的基础上才能获得最佳的应用效果。ERP的实施与企业的组织结构、经营机制、业务流程、管理职能、管理方法等有密切的关系，而BPR的应用可以很好得解决这些问题，对实施ERP系统是一个巨大的帮助。同时，信息技术的飞速发展，也带来了时空观念的根本变化，从根本上改变了企业收集信息、处理信息和利用信息的方式，从而导致了企业各方面的变革，同时也为企业BPR提供了前提条件。BPR可以去除企业业务流程中无效的工作环节、调整企业组织结构，实现企业的组织结构向“扁平式”组织结构的转变，提高企业对市场动态的响应速度，进一步避免信息上传下达的阻塞和失真。所以，应用BPR是成功实施ERP的前提。
（二）海尔集团的流程再造
海尔用管理信息化带动企业再造的实践，主要从以下三个方面来实施的：
1．规避“大企业病”的发生，提高流程效率。
传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和多样化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。海尔为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。
2．提高员工的整体素质。
员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。“海尔”建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。
3．建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。
员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业和用户的高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源：如设备、工具、材料等, 转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬。负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。OEC管理法即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、 Control&Clear（控制和清理），简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。