浅谈上海华联超市712店的运营管理

久爱奥鹏晓林

本人曾经的工作单位是上海华联超市712店，是上海华联超市的连锁店之一。上海华联超市成立于92年9月，是华联商厦股份有限公司的全额子公司。经过7年的艰苦创业，公司积极度推行现代企业制度和规范化管理，以迅猛的增长态势在激烈的市场竞争中崛起。逐步形成了以连锁经营为特征，开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张能力，在国内同行业中一直处于领先地位，并走出一条低成本超高速扩张的成功之路。在受金融危机严重影响的今天，各个行业都受到金融危机的重大冲击，但公司领导人仍努力领导各连锁店长寻找经营对策，改进经营方式，准备大展拳脚，开创一个新的世纪。
1上海华联超市712店的介绍
上海华联超市成立于92年9月，是华联商厦股份有限公司的全额子公司。随着发展，华联超市建立了自己的二级子公司，配送分中心。2000年将投入运行的配送中心，其规模、智能化、机构化程度在国内首屈一指，拥有多家连锁超市。本人所实习的上海华联超市712店为多家连锁店之一，店长积极贯彻总店思想，本着华联超市712店经营口号：华联超市严格管理、华联员工与众不同、真诚奉献共创辉煌、敢创第一永远第一、努力经营已使该超市成为镇上家喻户晓的明星超市。华联超市712店将继续发扬“谦虚谨慎、艰苦创业”的精神，勇于挑战极度限，追求效益超越。
2上海华联超市712店经营管理存在的问题
2.1经营决策者的经营意识比较落后
我国的连锁超市大多数是从计划经济时代的商业企业演变而来，其中有许多是因为经营困难重组改造而成的。经营者的经营观念僵化，热衷于粗放型经营方式，对市场条件下的集约经营知之甚少。本人实习的超市管理人员是曾在供销社工作的下岗职工，经过再创业加盟了上海华联超市，他们都是会计专业出身，对于财会方面很精通。但是缺乏经营超市的专业知识，经营理念也相对落后，多是模仿其他超市经营手段却不了解其经营之道。举个例子来讲：2009年春节期间许多超市都进行春季促销活动，该超市也效仿其他超市进行了春季促销活动，但是选的都是一些利润较高的商品做促销，如酒，奶粉等，这些商品对带动超市客流量并没有太大的作用。所以促销的效果并不是很明显，因此是一个失败的促销活动。其他超市都是选鸡蛋、米、白糖、油等日常调味品，家家都要用，能够吸引顾客，增加客流量，带动消费。管理人员的经营方法跟现在的大气候已经相差一截，还没有跟上现代化的脚步。但因为超市所在地区为乡镇所以这种经营方式还可以运行，但却制约了该超市的发展。
2.2加盟超市缺乏统一管理
目前大规模的超市的资本依然来源于国家，虽然都成立股份制公司，但归根结底还是公有。该超市也是一家由多个股东的股份制有限公司旗下的产业之一，超市股东很多但缺乏一种凝聚力与积极性，通常在开会是都各持己见，公说公有理，婆说婆有理，很难达成统一标准，没有带动性。该超市的员工积极性不高，这会影响员工工作态度，心态，势必会对该超市业绩有一定的影响。
华联超市712店是加盟店，加盟店是不受总部统一管理的，该超市超市有自己的供货商，但总部还是会定期分配一批货物到各加盟点。如：总部每年五月份会开一次订货会，届时，所有加盟店店长都会去上海总部参加，一般商品都是日用品类的东西。而食品类的东西该超市有自己的供货商像蒙牛乳业，娃哈哈公司等。这样加盟超市并没有受到很好的统一管理，企业精神并不能很好的传达，因此缺乏统一管理也是制约华联超市712店发展的一大问题。
2.3加盟点运营成本大
该超市设立在奔牛镇街道中心，经营用房的租金费用高，每年需要支付一笔巨大的租金约95万。而且，该超市拥有45名员工，一年员工的工资需要支出40万，超市的水、电费一年支出约8万、税费约10万这些占超市成本的很大一部分。随着金融危机的到来，销售额减少但运营的巨大成本仍然不变，这也是制约华联超市712店发展的一个很客观的问题。
2.4人力资源未合理分配
上海华联超市712店是个拥有45名员工的超市，规模中等。可是，麻雀虽小五脏俱全，也就是说即使是规模小的超市具体运营也是很烦琐的，更不必说中大规模超市了。店长需要负责超市的人员管理、制定超市员工行为规范、到当地各企业联系团购业务、担心超市的安全问题、及时了解市场动态。进货时与供货商协商价格，货到核价上架，每月固定时间结帐等等很多事情也要亲自参与。一个人做了很多事情，忙起来有时往往会力不从心，而且也不能面面俱到。因为店长没有做好合理的利用人才，所以往往都不能做到最好，这也使的超市发展的很慢。
2.5乡镇超市员工素质普遍较低且人员流动性大
由于超市薪水较低工作又比较累，所以一些文化高的人都不愿意来超市工作，因此超市员工学历普遍都是高中，中专或者大专水平。他们都是通过面试后直接上岗的，并没有接受过相关职业的专业知识培训，这样较低素质而且并未经过专业培训的一群人管理起来较为困难，所以在超市经常会发生与顾客争吵等事件。而且，该超市不会为员工缴纳五金，所以超市员工的流动性是比较大的。新员工对超市货物及价格要有一个认知过程，并不是一上岗就熟悉的，那么必然对该超市的运作也会带来一定的影响。
2.6外部经济环境对上海华联超市712店的不利影响
随着国际金融危机的持续蔓延扩散，世界经济增长明显放缓、减速，国内经济发展速度也放缓。金融危机使得我们超市有很多商品价格不稳定。其中，米和油的价格不稳定表现的特别明显：据华联超市712店数据显示2009年1月至2009年3月米与油的销售量与去年同期相比均有一定幅度的下降，这都是粮油价格不稳定造成的，也就是说是金融危机造成的。金融危机对吸血高档商品的销售也是有一定影响的，比如说：像高档的一些烟和酒(如茅台，水井坊，五粮液，中华香烟等)，拿五粮液的销售来说明08年第一季度（1至3月）的销售数量是50箱，今年同期比去年下降了20箱。再一个，就是从这个团购上来看，该超市的团购业绩今年不如往年，这和金融危机是多少有些关系的，但是从日常零售上来讲，影响不是很大。
金融危机还严重的影响了镇上很多中小型对外贸易企业的发展。今年就有三家企业先后破产，由于这些企业雇佣的都是外来打工人员，他们全部失业返乡，这样该超市就流失了一部分客源。导致超市营业额比去年同期下降很多，春节期间的销售额与去年同期相比下降了三十多万，而其他同品牌超市都出现了相同的问题，可见金融危机对上海华联超市712店的影响的确很大。
3华联超市712店经营管理存在问题的对策
3.1经营者提高自身行业意识
该超市是股份制有限公司名下的产业之一，由于股东多达十一个，所以难免有的时候意见太多而且无法统一，并且他们大多都是会计出身并不是十分精通超市管理。因此超市管理人员首先要提高自身的行业意识，了解超市运营的方法，学习超市经营理论，并运用到实践。要知道超市应该以人为本服务周到，取信于消费者。有句服务行业人常说的话：顾客是上帝。超市管理人员首先要本着为顾客服务的思想经营超市，从超市的硬件设施到营销方式，要处处体现出以人为本的意识，另外多建立一些便民设施，给顾客一个舒适的购物环境。华联超市712店由于是加盟连锁超市，周边其他乡镇也有相同的加盟超市，各超市管理人员可以定期联系，研究市场变化，交流经营经验，从而改善和提高自己的经营方式和方法，使整个地区的经营结构上都有一定的提高。最主要是与周围的同类型不同品牌超市打好关系、统一战线、统一价格而不是你争我抢搞价格战最后两败俱伤。
3.2股份制中实施承包制加强统一管理
该超市原来隶属供销社，后来供销社买断工龄之后，超市就被股东们合力买下。所以，华联超市712店就变为奔牛商厦股份有限公司名下，该股份有限公司按入股份额不等一共有十一位股东，所以表面看似单独的超市其实并非私有而是由十一个股东共有。众人一起管理，难免在管理方式和意见上有的时候众说纷纭，意见不一，其实超市只是缺乏一个统一股东们意见的人，这个人不是董事长不是经理而是店长。华联超市712店应该改变这种经营结构，真正实施股份制，且在这样的基础上实施承包管理，这样承包管理人才会有积极性，更努力的经营管理超市，且不会在出现众口难一困境。
3.3尽量减少加盟点运营成本
华联超市712店占地1500平方，位于奔牛镇街道中心，处黄金地段，所以租金较高，相对于其他超市来说运营成本较大。但是可以利用较大的店堂空间，划分出租，如可以在超市服务台划分一块租于别人开一个休闲小吃场所，也可招商开0000店，或者移动充值点等等。一些供货商喜欢讲自己的商品做地堆摆在超市显眼的地方，并支付相应的堆费，这些方法都可以降低运营成本。
3.4合理运用人才
华联超市712店如果采用股份制经营方式，出现了人力资源分配不合理的问题，如一件事情很多人管却弄不好，一件事情又没人管所以也管不好。因此我认为必须专人专职，店长实行承包管理。店长不可能一个人做下店里所有的事情，人力资源管理问题的核心是绩效管理，店长要有鉴别员工特长的能力，激励员工的潜力，衡量员工业绩，以及代表先进管理理念的业绩管理模式为企业服务。
在超市商品主要分为百货和副食品，超市运行肯定不是靠一个人，而是要靠大家的齐心协力，一起工作来达到。超市的具体管理可以具体分给百货主管和副食品主管去管理，各自管理好各自的地盘。货源部分也可以分配给专人管理，核价与供货商商量定价策略等等都可专人管理，还有广告宣传专人管理。超市负责人则可以专门的做统筹管理，这样既稳固了超市的管理机制，就可以减轻个人员的负担，正所谓是人力资源合理分配。
3.5提高员工素质，同时尽量减少人员流动
   员工素质低，服务态度差肯定会对顾客购物心情心态造成影响。对与这种状况，超市管理人可以联系总部定期对员工实行培训工作，以提高员工素质，同时也满足了员工对知识的渴求。该超市可以成立学习小组，制定员工服务规范来约束员工们的不良行为，让他们学习商品推销知识业务知识，教他们营造口碑效应，如何激起顾客的购买欲望适时向顾客推荐，进行巧妙的陈列，善待、留住每一位顾客，处理顾客异议、抱怨的技巧，只有好的态度才会是顾客满意。可以专门设置意见箱来听听顾客意见。对于人员流动性大这个问题，该超市可以设置相应的奖惩制度（如：定期评选最优秀员工，最亲和员工等等）来激励员工的积极性。给予当选的员工相应的奖励，如：发奖金，增加工资，或者升为后备主管进行重点培养等。老板要优待员工，逢年过节可以给员工发福利如：端午节发粽子，元宵节发元宵等。以理服人，对于员工犯错误要耐心指导而不是谩骂，让员工心甘情愿留在超市，以降低人员的流动性。
3.6面对金融危机积极找寻解决方法
   在金融危机的影响下我们超市与去年同期相比营业额下降了三十万，这是个严重的问题。超市负责人应该及时与左右手商量对策，可以多运用一些促销手段，来弥补金融危机造成的损失，如定期的特价促销，对于是会员的顾客来说在特价的基础上还可以享受会员折扣等。除了会员特价，还可以进行会员积分，如：购物满十元积一分，满五十分送不锈钢盆一个，满两百分送4L金龙鱼大豆油一桶这样的活动。要顶住金融危机的压力，尽最大可能的将不可避免的损失降到最低。能做好应对工作，我想华联超市一定可以逆金融危机，开辟新的天地。