常州商业银行绩效评价体系浅析

久爱奥鹏晓林

常州商业银行绩效评价体系浅析

一、商业银行绩效评价的概念及其发展趋势
（一）商业银行绩效评价的概念
商业银行绩效与激励机制主要是指考核并激发人的行为的心理过程。通过建立绩效与激励机制，能充分地调动银行员工的工作积极性及热情，运用各种技巧让员工积极参与制定银行的目标制定，可以提高员工的主人翁意识，做到人尽其才，充分发挥人才优势，在决策方面集思广益，不仅可以提高决策质量，还能保证员工之间的情感沟通，尊重、信任员工，创造良好的工作氛围，使员工的能力得到最大发挥。
（二）商业银行绩效评价的发展趋势
我国商业银行总体上经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。在2006年中国商业银行经营管理高层论坛上，与会专家将国内商业银行业绩管理的发展模式总结为从规模约束，到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。
1.规模约束下的业绩管理
过去外界对一家银行的评价基本按照规模大小标准评判，很少关注资产质量。这种评判反过来也造成了银行自身的认识误区，导致经营中不计成本的吸纳存款、不计风险的发放贷款。近年来，大部分银行已从规模陷阱和速度情结中跳出来。
2.盈利约束下的业绩管理
随着经营管理的逐步规范，国内银行开始从规模约束下的增长方式向盈利约束下的增长方式转变，普遍引入了资产收益率和股东权益收益率等指标，银行更为关注盈利能力，但依旧没能解决风险量化和资本约束的问题。
3.资本约束下的业绩管理
随着监管机构对资本充足率要求的日益严格，国内银行绩效考核方式逐步向资本约束增长方式转变，各行普遍采用了经济资本这一先进的风险管理工具，并在此基础上，以经济增加值作为核心考核指标。
二、常州商业银行绩效评价的基本情况分析
（一）常州商业银行的业务范围
常州市商业银行的业务范围包括以下几点：吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款；办理国内外结算；办理票据承兑与贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券、金融债券；从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇；从事银行卡业务；提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务。
（二）常州商业银行的组织结构情况
从组织结构来看，常州商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所、办事处、分理处，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。


图1 常州市商业银行组织结构图
（三）常州工商银行的绩效评估情况
常州商业银行绩效考核种类繁多，从考核对象看，分为机构考核、部门考核、行长考核和员工考核；从与资源配置角度看，分为与工资性费用、业务费用、机构资源、信贷资源和经济资本资源等相关的考核制度，业绩考核：员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度，考核条例涉及47项，考核系统设计得过于繁复，而考核结果显示却非常简单，如表2所示。

表1 考核结果等级分布

000段        90~100        80~89        70~79        70分以下
等级        A        B        C        D
意义        优        良        中        差

目前，很少有常州商业银行按照统一的思路由专门的部门进行设计和整合，往往是不同的考核制度由不同的部门制定，相互之间冲突和重复的情形大量存在，一方面导致银行盼各种资源没有得到有效的整合和利用；另一方面使得下级行疲于应付众多的考核任务时，占用了管理人员大量的精力和时间，降低了对于经营重点的关注度和外部环境变化的敏锐度。
（四）常州商业银行的激励机制情况
目前多数常州商业银行在激励约束机制设计时多采用综合考核思路，运用综合评分的办法，并根据当前业务重点给各指标赋予了不同的权重，其优点在于考核较为全面，并能反映当前业务特点，但问题是剪断了考核指标与薪酬分配之间的直接联系，减弱了薪酬制度对日常经营的激励效果，众多指标与薪酬挂钩，模糊了考核重点。
表2 常州商业银行的绩效激励表

   考核结果        A        B        C        D        备  注
工资序列升（降）级数        2        1        0        -1        当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

三、常州工商银行绩效评估的现状与存在问题
（一）常州工商银行绩效评估的现状
常州商业银行绩效考核与激励机制是银行员工提高整体素质而进行自我完善，实现自身价值目标的需要。根据马斯洛的需求理论，人既有最基本的物质需求，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。情感的满足会进而影响到人们对行动的指导。做好人力资源管理激励机制，努力为银行员工创造平等、公正的职位竞争环境，使其获得公平的晋升机会，充分发挥主观能动陛，进而提高自身素质，完善自我，可以使员工以良好的心态投入到银行建设与发展中，使银行人力资源的得到优化配置，形成良好的银行文化，使员工形成较强的服务意识，服务于银行，提高银行竞争力和工作效率。一般来讲，我国有超过90%的银行是针对全员进行考核的，而只有绝少数的银行只对中层以上的人员考核。目前国内银行采用的绩效考核的方法为主管直接评价，目标责任书，平衡记分卡和KPI指标考核。有超过三分之一的银行采用主管直接评价的方式，此外有四分之一的银行采取KPI指标考核。而采用目标责任书的银行占18.8%，只有12.5%的银行采用平衡记分卡的方式来作为绩效考核方式。在采用主管直接评价法的银行中，主管与下级绩效沟通频率大多控制在半年一次，而采取按季度沟通的银行比例较少，为26.7%。另外也有少数银行会按年度来沟通，这一部分银行比例更少，只有6.7%。
（二）常州工商银行绩效评估存在的问题
1.把绩效考核等同于单纯的赏罚标准
常州商业银行大部分考核内容还是以个人任务成绩作为评价个人绩效的唯一指标。通常个人的任务成绩受到诸多客观条件的限制，如：所辖片区内部的发展水平、片区内的人口素质、当地分支银行的支持程度以及营销行动的规范程度等等，而不能简单地以个人业绩作为衡量个人能力的尺度。然而，常州商业银行的多数部门忽视了自身的客观条件对被考核员工的制约，在被考核员工业绩进展不力的情况下，往往将个人业绩的不理想归结于被考核员工的个人能力不足。因此，绩效评价指标单一直接影响到常州商业银行的激励措施无法与个人的真实才能相匹配。
2．内部绩效考核缺乏沟通环节
常州商业银行大多数部门都属于外勤部门，多数领导者重视实战,但文化修养不高，或者即便有一定的文化修养，但缺乏专业的信息管理知识。这些银行管理者对管理的认识，还限于将人当工具的阶段，与当前自我实现意识的先进管理思想相差甚远。在人力资源管理的过程中缺乏沟通意识，认为自己是领导，有权决定绩效评价的结果，而忽视被考核员工劳动与其产生的绩效是否体现多劳多得、公平、公正的原则。因此，常州商业银行对被考核员工的各种形式的考评结果，很少及时和员工进行沟通。另外，由于常州商业银行的评价指标选取不当，评价往往缺乏客观、公正，常州商业银行为缓和其中矛盾，绩效考评结果往往具有封闭性，甚至有时连发放绩效奖金也未公开化，从而使绩效评价不能真正达到促进被考核员工提高绩效的目的，仅仅成了一种形式化的分配依据和方法，甚至沦落为一种摆设，绩效考核机制无法正常实施。
3.绩效考核目标与实际工作脱节
常州商业银行的绩效考核目标确定以后，应当根据目标的具体内容和各部门的不同职责，将目标分解落实到各基层部门，使全局目标变成若干个部门目标。但是，由于常州商业银行内部各部门之间既有分工，又有联系，存在着动态相关性关系，在实际工作中，许多目标任务往往难以完全归结为某一部门承担，经常出现一个部门承担几项目标，一个目标由几个部门承担的现象。如部门存款率的高低，与营销管理水平，部门配合程度，分支银行的贯彻能力，软件技术设备调试等业绩因素都有着直接关系。如把存款率低下的责任归结于一个部门或分行，则显失公平。
4.制度化、规范化程度不够，缺少战略规划和管理
常州商业银行内部的绩效考核多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于工作本身需要而定，没有客观的衡量标准，也没有形成制度化，更缺少相关法律法规的规范。有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了银行工作本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为考评也往往是不全面的，考核者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈。这不仅给下级部门造成负担，有些考评更为一些人收受礼品、甚至收受贿赂提供了机会，直接或间接地损害了常州商业银行的形象。这些现象都亟待改变，当前主要工作是制定相关制度和法律，努力实现绩效管理的制度化、规范化。