企业如何开展员工的职业生涯管理工作

久爱奥鹏晓林

职业生涯发展是从社会提供的各种职业中准备、正在以及持续进行选择的终生过程。职业生涯管理则是个人和企业对职业历程的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和。在这种情况下，职业生涯的管理尤其显得重要，成了平衡获得员工的忠诚和提供职业保障两者之间的工具和艺术。职业生涯管理因此成为激励的一种主要方式。全球人力资源管理咨询公司翰威特在上海发布的2007年亚洲最佳雇主及中国最佳雇主评选结果表明：驱动中国员工敬业度的首要因素为职业生涯发展机会，而薪酬排在第二。美国人力资源管理协会的调查结果也显示，85%的被调查者认为对职业生涯发展的不满是员工离开企业的最大诱因。
在全球金融危机愈演愈烈的形势下，企业更加重视员工的开发管理，重视工作效率的提升，重视人力资本的投资和长期回报。作为人力资本投资的核心，职业生涯管理已成为实现企业和个人双赢的重要工具。对于员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力；对于企业，借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，降低人力资源使用成本。
1.2 国内外企业职业生涯管理研究现状
自从管理学大师彼得.德鲁克提出“人力资源”一词以来，随着人文主义思潮的兴起，对企业管理模式探索的不断深入，“以人为本”的现代人力资源管理理论中提升了对于企业中人性的关注。职业生涯管理也在不断完善，从最初解决失业和就业问题的职业指导，逐渐发展成为一门科学系统的管理理论，成为现代企业管理的重要内容。
如今，许多发达国家企业都相继建立了职业生涯管理体系，取得了比较理想的效果，对于解决就业及培养人才祈祷了相当大的作用。而在我国，职业生涯管理还是人力资源管理的新兴课题，在管理实践上，还处于需要不断探索的初级阶段。
我国的企业员工职业生涯管理在近些年有了长足的发展，但是大多数企业急于完善自己的管理体系和内容，直接引用国外的管理理论，对于职业生涯的管理理论还处于粗浅、片面的认识，在管理实践上也仅仅停留在对个人的教育、培训上。因此，职业生涯管理理论的很多积极的内容，并没有真正得到发挥和应用，在构建企业职业生涯管理体系上，我国企业还存在着普遍性的缺失和滞后。
1.3 企业开展员工职业生涯管理工作的目的及意义
在实际的经营管理活动中，企业一方面想方设法地保持员工的稳定性和积极性，不断提高员工的业务技能以创造更好的经济效益；另一方面，企业又希望能拥有具备较新的知识与观念的员工，以适应外部环境的变化，保证企业活动的顺利进行，保持企业的竞争力。职业生涯管理就是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其生涯发展的一项重要活动。即通过对员工职业生涯管理，把员工的个人需要与组织的需要统一起来，帮助员工发展，实现企业的持续发展。在组织中营造一个既育人、又留人的企业文化氛围。考虑企业的可持续发展，企业员工职业生涯管理体系的构建一定要站在企业战略目标的基础上，充分考虑员工发展的需要，根据不同企业的岗位特点，为不同岗位、不同类型的员工建立起相对比较宽泛的职业发展通道。
因此，员工的职业生涯管理具有深远的意义：一方面，可以支持企业的战略发展需要，实现企业发展目标；另一方面，可以不断促进员工成长，实现个人职业发展目标。企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发展目标有机结合，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。
1.4 本章小结
本章对职业生涯管理进行了综述，结合国内外研究状况，提出了国内企业开展员工职业生涯管理工作的目的和意义。
员工的职业生涯管理工作作为人力资源管理中一个相对独立的实践领域，与一系列的人力资源效果变量都有着紧密的联系，这些变量都包括：对员工的承诺、工作投入、工作满意度、职业满意度等。员工职业生涯管理对员工的心理和行为会产生积极的影响。员工职业生涯管理与员工工作积极性之间存在显著的正相关系。因此，如何通过更好的开展企业员工的职业生涯管理工作，让企业留住人才，让人才得到自我发展的认可，是本文研究的重点。
第二章 企业开展员工职业生涯管理工作的内容
2.1 明确企业的发展战略，培育新型企业文化
改变旧有的人才观念，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、！！！与职业资格并重并举的制度文化。力求使个人目标与企业目标相一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标既不现实，也不可取。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与企业文化的冲撞，解决好职业生涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。
2.2 结合岗位确定薪酬管理制度
针对不同企业的特点，企业员工职业生涯管理体系的建立，首先要对本企业的岗位进行细分，根据这些岗位的具体特点和生产组织方式，依据企业的生产规模进行详细的岗位分析和岗位测评以及岗位定编工作。根据帕森斯的人职匹配理论，通过岗位说明书，可以有的放矢地选聘与岗位匹配的人员，从源头把好选人用人关，尽量避免走弯路。这样一来，通过前期的信息披露，企业与员工可以互相选择。在员工未进入公司以前心理上就有了一个基本的职业定位，减少职业发展成本和职业风险，为员工进入企业后的职业生涯发展提前做好准备。
钱是工作动机的重要诱因，同时也是员工评估企业对他们服务价值看法的体现。专家对中国企业不同激励措施的效果进行了研究，从结果可以看出，员工对薪酬的激励最为看重。然而，国内企业的薪酬结构比较简单，一般的设计方式都比较窄，员工晋升空间不够，晋升难度比较大，不能起到长期地、持续地 比较明确的激励，不能满足员工职业发展的需要，不能有效地鼓励员工成长。所以，要满足员工职业发展的需要，企业工资结构要做相应的调整，延伸和拓宽工资幅度，给员工晋升留出空间，畅通员工职业发展通道对薪酬激励的要求。
2.3 建立健全职业生涯发展模式
纵向职业生涯发展模式即在某一职业上建立垂直方向的与能力、职责、薪酬相匹配的由低到高的岗位，使员工职业能力纵向提升。例如：一个销售型企业在其供应部的一般岗位上设立了见习采购师、助理采购师、采购师、高级采购师、采购经理5个层级的职业发展阶梯，每层阶梯员工的能力、职责、薪酬渐次上升，在同一职业上随着员工的工作能力、水平、经验不断提高，岗位也不断提升，有效激励员工不断成长。
横向职业生涯发展模式不是沿着某一职业阶梯向上攀升，而是在组织内部不同职能部门之间或同一级别或向高一级别进行轮换交流，建立培养复合型人才的机制，为将来沿着职业阶梯向上晋升打下基础。企业建立无过错岗位交流制度及竞聘上岗制度，借以激励员工走横向职业发展模式。员工在某一岗位工作一段时期后，发现与个人的能力、兴趣、目标不适应，便可在企业人力资源管理部门的指导下有计划有步骤地向其他职能部门转换岗位，找到个人职业生涯的理想岗位，实现职业生涯发展目标。
2.4 多渠道进行职业咨询和培训
企业采取发放职业发展调查问卷、个别谈心等沟通方式，多角度、全方位地搜集员工职业发展目标、价值观、职业技能、个人兴趣、工作状态等相关信息，由人力资源管理部门对信息进行准确、客观分析，结合员工实际工作表现及公司短期发展目标、长期发展战略，科学地向员工提供相关建议及指导，以帮助员工做出正确的决策，为员工设计切实可行的职业生涯打下基础。企业的管理实践证明，有效的职业咨询和职业辅导是职业生涯管理工作中的关键环节，正确的职业生涯选择是职业生涯发展成功至关重要的一步。
2.5 建立公平公正的竞争平台，留住企业人才
职业生涯管理的重要目的即是充分体现企业留人的主题。只有营造公平公正的竞争环境，才能使人才积极发挥各自的才能。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台，从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人力资源部门作进一步的分析和评价。人力资源部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理方针目标展开图，包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的职业生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的职业生涯发展策略等，提交决策层审定。
2.6 本章小结
企业将企业的人力资源管理提到战略高度，并将员工的职业生涯管理视为人力资源管理的重要环节，通过不懈的改进及创新实践，才能逐步建立起具有自身企业特点的、适合企业发展、为企业战略发展提供有力支撑的员工职业生涯管理体系。

第三章 国内企业开展员工职业生涯管理工作存在的问题
3.1 企业对员工职业生涯管理的认识缺位
企业管理者的管理理念仍然比较落后，管理方式相对简单。在不少企业，尤其是一些劳动密集型企业中，人的因素并没有得到充分重视，员工只是企业创造利润的工具，只是一种必须严格控制的成本支出，而非可以不断发展和升值的资源。
国务院发展研究中心企业研究所曾针对我国企业人力资源管理状况，对国内2100多家不同背景的企业进行调查后发现，大部分企业不重视对员工职业生涯的管理。一个比较突出的问题是企业一般只关心员工在企业中的表现．更注重一种静态的人力资源管理，比如奖惩、考核、各种规章制度等。企业没有对员工进行职业生涯管理，不是因为他们不愿意做，很大程度上是因为他们不知道应该怎么做。员工和用人单位之间对职业生涯管理都有一些误解，把它狭义理解为一种个人行为。这种误解除了观念的问题，也有双方之间沟通不到位和社会氛围、环境因素等问题。
由于中小企业资金有限，且管理者本身思想的局限性，管理者最关心的，常常是那些能够立竿见影的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作则没有兴趣。在企业中，领导层和管理层的思想和决策直接影响了企业发展，在中小型企业，领导者的管理思路直接决定了企业的命运。如果领导者的思路、理念落后，不重视人力资源和职业生涯管理，员工职业生涯管理的实施工作就会寸步难行。
在众多企业当中很流行一句话“人才是企业成长和发展的动力”，人才就是生产力的思想得到了大部分人的认同。但是由于受到企业生产经营模式、管理理念及管理成本等因素的制约，因事用人的管理方式依旧大行其道，以人为本的管理，事实上并没有得到有效的推广，对人力资源进行开发还是一项可有可无的成本支出。尤其是当人力资源的维持和开发成本超过招聘成本时，企业内部的人力资源开发和管理就失去了意义，职业生涯管理也就无从谈起。