关于广西中铁工程有限公司项目风险管理的调查报告

久爱奥鹏晓林

引言
广西中铁工程有限公司是一个集铁路，公路，桥梁，隧道，地铁等工程施工的综合性大型企业，每年所承揽的工程总量可观，从1998年起，公司每年所承揽工程总量呈直线上升趋势，利润也是逐年上升，但2002年后，承包工程量成缓慢下降趋势。利润却出现大幅下滑趋势。这其大部分是有些项目是低价中标，导致亏损或微利。部分原因是项目经理管理不善，风险控制重视不够，导致项目亏损。因此如何加强对项目风险进行控制，就摆在了我们面前，成了不可回避的问题。
一、调查概况
调查时间：2010.4.20-2010.7.20
调查对象：广西中铁工程有限公司
调查方法：访谈法，文献资料法
调查目的：了解广西中铁工程有限公司项目风险管理的现状与问题，提出相应的对策。
二、调查结果分析
（一）广西中铁工程有限公司简介
广西中铁工程有限公司是具有综合施工能力的企业，具有铁路工程总承包一级资质，市政公用工程施工总承包一级，公路工程施工总承包二级，桥梁、隧道工程专业承包一级，铁路铺轨架梁工程专业二级资质。公司主要经营承建铁路、公路、高速公路路基、水利、电力、机场、码头、城市道路与桥梁、隧道、桥梁、污水处理、城市轨道、建筑等工程施工。
（二）广西中铁工程有限公司风险管理的现状和存在问题
公司目前主营业务收入主要来源于铁路，公路，桥梁和隧道的施工。随着建筑市场的竞争加剧，行业平均利润率在下降。2002年以后公司所承包工程项目总产值在不断增加，但公司每年的利润却在下降。其中主要原因是工程项目没有设置风险管理机制，低价中标，工程质量下降。公司最近4年来已竣工工程有:贵州清镇高速公路、胶新新建铁路，遂渝铁路、长沙浏阳河大桥、西南铁路第九段、云南祥云公路、高邮淮江绕城公路、南京地铁、新河高速、杭州大桥南连接线等工程。这些工程都没有获得省部级奖项，部分工程由于施工中出现严重质量问题，受到国家有关单位严重批评，给单位带来了经济损失和名誉上的损害。
目前公司没有设置专门的工程项目风险控制部门，对风险项目风险控制仅仅从施工技术和施工安全上加以控制。缺乏系统性和整体性。公司的盈利模式是由公司市场营销中心负责投标，开拓市场。工程项目中标后，有公司委派项目经理成立项目部，项目部以承包合同的形式承包工程，向公司上交一定的利润。由于项目部不是独立的经济体，没有自己的财产，项目失败的风险最后还是由公司承担。因此，如果公司不加强对所承包工程项目的风险管理，公司将面临极大的经济风险和声誉风险。公司目前采用的是董事长领导，总经理负责直线职能制组织结构，组织结构图如图1所示。

图1中铁二公司组织结构图
从表1和图1可以看出公司目前工程项目存在的风险管理问题。
(1)市场营销中心处于核心地位，它负责公司市场的开拓，公司的90%以上的工程项是由营销中心完成。所以公司每年承包的工程占市场份额的多少，投中标的质量如何，与其密切相关。
(2)项目经理部在公司中处于重要地位。因为它是公司利润的源泉，只有各个经理部能按内部承包合同上交利润，公司才有利润，才有发展的潜力。
(3)公司没有专门的部门负责风险管理工作，领导对风险管理的意识不强。
(4)具体项目问题
①项目投标阶段
没有项目风险管理机制保证项目投标的质量，不注重项目的前期调研和风险评估。所中标有些是低价标，甚至是亏损标，致使工程项目在源头上就带有极大的风险。
②施工阶段
部分项目经理的能力问题。选了一个能力差的项目经理，能把一个好的项目变成坏的项目。选择了一个能力强的项目经理，有可能把亏损的项目变成有盈余的项目。但现在项目经理的挑选，采用的是委派制，而不是竞争制，这样就存在用人不当的风险。有些项目经理对项目管理不善，造成了工程质量问题，出现了民工上访，闹事局面，给公司经济上和声誉上带来了损失，严重损害了公司的利益。
部分项目经理风险管理意识淡薄，没有专门的风险管理机构或部门，也谈不上有正式的风险管理规划。仅仅只有工程进度，安全，质量，成本等项目管理目标的保证措施，在大多数工程项目部或指挥部，风险管理被视同为工程保险。轻视合同管理，合同体现着承包商的利益，是企业经营目标的载体。富有成效的合同管理，可以使工程利润增加10%一200/0，而技术最优化使工程增加的利润最多不超过3%一5%。经理部有关人员对合同认识不够，签订合同时漫不经心，过后就束之高阁，无形中加大了经营风险。索赔意识淡薄。在工程承包中，索赔一项不可避免的业务，索赔的多少和工程项目的盈亏多少直接相关，但有些项目经理和部门负责人习惯于友好合作，当遭受损失时，不擅于向业主提出索赔，往往错失索赔的良机。特别是在安全上，项目经理的风险意思不够高，往往出问题的项目都是在工程质量上出问题或施工人员安全上出问题。安全问题出来后，项目经理团队有关人员不是吸取教训，采取防范措施，而是隐瞒，压制。这样处理问题的方式使得项目管理人员安全意识麻痹，往往会造成特大人员伤亡事故的发生。在项目工程质量上，不注意细节管理，质量管理流于形式，现场质量管理人员责任心不强，小的质量问题往往采取隐瞒，攻关等形式来解决。在质量和进度发生冲突的时候，往往是质量做出让步，以致现场质量管理人员和施工人员意思淡薄，这样就带来了大的质量事故的发生的可能。一旦大的质量事故发生，就给单位带来巨大的经济损失和名誉损害，给以后项目投标带来了被动的局面。
③项目收尾阶段
项目不能按时验交，增加了项目保修的成本风险。项目工程余款不能及时追回，增加了项目成本，影响公司资金的周转，降低了资金的利用效率。
（三）问题产生的原因
由于广西中铁工程有限公司是个老的国有企业，有很多历史遗留问题，加之目前建筑市场竞争激烈，产生问题的原因是方面的，主要有以下几个方面。
1、公司领导观念跟不上形势的发展，以计划经济时代的模式来管理现代企业。由于2001年以前的铁路工程大都是铁道部或局里划拨获得，或是通过议标中标，项目利润率很高，往往达到40%一50%。所以即使项目不进行风险管理，也可获得可观的利润。而最近几年所承包工程都是通过投标获得，由于市场竞争激烈，利润率很低。项目在缺乏风险控制的条件下，处于微利或亏损状态。
2、风险管理组织不健全，职责不明。项目风险管理关系到项目的成败，企业的存亡。由于忽视风险管理，不少项目出现了质量问题，给企业经济和声誉上都带来损失。
3、公司只有少数人具有风险管理的系统知识，并将定量的风险管理方法应用于工程实践之中。
4、公司对投标的主体(市场营销中心)考核绩效设置不合理，以每年中标项目数量来衡量其业绩。这就造成的投中的标虽多，但质量无法保证。投中的标有些是低价标，甚至是亏损标，给公司带来了损失。
5、激励机制不健全。对项目经理和主要成员的激励是工程加项目盈利分红，对项目一般管理人员的激励只有工资或很少的盈利分红，这样势必影响员工的工作积极性和工作责任心，使得他们得过且过。项目整个团队凝聚力不高，管理效率低下。
6、公司主要领导流动过于频繁。公司的主要领导的频繁调动，影响了公司既定目标的实施，给公司的经营方面带来波动。特别是负责招投标的主要领导变动，会给公司带来很大损失，调走了一个领导，公司就失去了部分市场。这样势必削弱公司的竞争力。
三、调查结论及建议
（一）调查结论
一个企业最大的风险莫过于缺乏风险意识。客观地说，由于公司业务的专业特点较为鲜明且所在的铁路行业项目较为稳定，故公司前期的业务发展较为顺利，从而使公司上下普遍缺乏风险意识，特别是项目风险意识，总认为只要拿到项目就肯定能顺利完成，而事实是由于铁路建设项目普遍具有线路空间跨度大、实施周期长、投资规模大、配合单位多，再加上自动化控制工程项目对技术难度和人员素质要求高的特点，项目实施过程中不确定因素极多，蕴藏着大量风险，为了防止不确定性给工程项目带来的各种“显性”和“隐性”损失，就必须加强公司工程项目过程中的风险管理。风险贯穿于项目建设的整个生命周期，良好的风险管理机制以及基于风险的预防机制，是企业工程项目成功的必要保证。本文目的之一即为强化公司对项目的风险意识，帮助公司分析和把握项目各种风险的种类及其原因，尤其将突出企业在工程项目管理过程中的风险识别问题和相应预防对策，实现长期稳定发展。
（二）广西中铁工程有限公司项目风险管理的建议
针对广西中铁工程有限公司项目风险管理的现状，公司领导层首先要加强领导，增强风险意思，优化组织结构，改进人员绩效考核办法。选拔优秀的项目经理，完善考核制度。在项目的投标阶段，施工阶段，验收阶段对项目风险进行评估和控制。
1、公司领导改变观念，重视项目风险管理，将项目风险管理纳入到企业战略的高度，吸收或培养风险管理人才，对广大干部进行风险管理教育，提高他们的风险意识，特别是项目经理的风险意思。
2、改变原有的组织结构形式，以适应公司新形式下发展的需要。根据公司特点，建议采取如下组织结构形式，如图2所示。
3、市场营销中心绩效考核的改进。公司目前承揽工程的任务主要是市场营销中心来负责，公司以每年中标额的多少来衡量该部门的绩效，对有关人员进行奖励。这种考核方式鼓励该部门投标只重视数量，而忽视了质量，以致出来了公司有做不完的工程，公司利润却无多大增长的势头，有些工程甚至出现大额亏损，以致公司需要靠集团划拨工程赢得的利润来维持日常运营的情况。鉴于以上情况，公司应该采用双向考核机制，即从投标工程的数量和质量两个方面来考核。中心每年投的标不但要有一定的数量，而且还要为公司创造一定的利润，如果投中的工程施工完工后无利可图，或者利润很小，那么将对该部门绩效考核产生不利影响。
4、采用多种形式的经理选拔方式。
目前公司采取的是委派制，即由企业高层领导委派项目经理，这样做的好处是知人善任，有利于选出合格的项目经理。但由于项目投标时的风险大小不同，有的项目经理承担风险小的项目，有些项目经理却要承担风险大的项目，有失公平。特别是在公司以经济指标评价项目经理的情况下，承担亏损项目或微利项目的项目经理，虽然承担了很大的压力，但却没有业绩，这样会挫伤项目经理的积极性，造成破罐子破摔，甚至项目中途离职的局面。因此这种委派制需要加以改进。采用内部竞争上岗或外部招聘的方式。
①竞争上岗
在项目中标完成后，由公司符合该项目要求的项目经理通过竞争上岗，通过上交公司利润的多少等指标择优选择项目经理，这种方式可以挖掘出各个方面有潜力，有利于选拔人才和发现人才，也有利于促进项目经理的责任心和进取心。当然这种方式需要一定的程序和考核标准。