工程建设项目危机管理分析以天津梅江会议中心工程为例

久爱奥鹏晓林

工程建设项目危机管理分析
         ——以天津梅江会议中心工程为例

一、工程建设项目危机管理现状分析
（一）危机管理的概念及建设项目危机管理的特点
1．危机管理的起源
危机管理（Crisis Management）的概念最早产生于20世纪60年代，主要在公共关系、公共卫生、公共事件和企业管理中应用，后逐渐延伸到商业领域，属于专门的管理科学，目前其研究对象多为单个企业的危机管理。
2．危机管理的概念
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个工程建设项目而言，可以称之为危机的事项是指当项目本身面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在项目管理范围内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为工程建设项目的危机管理。
与一般企业危机管理不同的是，由于工程建设项目一般是多方参与的特点决定了整个工程项目危机管理系统可能涉及的不仅仅是一个企业或一个单位，一般包括该项目施工、监理、业主等所有的参与方，一般以施工方或业主方为主，其余单位进行辅助或监控。
3．我国建设项目危机管理的特点
我国建设项目危机管理目前多为停留在纸面的“应急预案”，一般由施工单位编制，上报监理、业主方审批即束之高阁。缺乏针对性和可操作性，不够具体，侧重于危机出现时的处理，而忽视了危机产生因素的及时消除和后危机时期的管理。
（二）建设项目危机产生的根源和特点
建设项目危机管理的目的一是降低危机发生的可能性，二是危机产生后将危机的影响程度降到最低。这就要涉及到危机产生因素和影响程度的决定因素。
1．危机产生的内外因素
任何危机的产生都存在内外因素，建设项目危机产生的内因一般包括企业运作体制、项目管理、作业技术等，外因一般包括外界天气、地理等环境因素。一个有效的建设项目危机管理系统要能及时发现危机产生的因素并针对各种因素做出消除响应。
2．危机影响程度的决定因素
危机具有意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性四个特点。意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，对管理来言，一般是缺乏准备的。聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。破坏性：危机一旦产生，势必不同程度地造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。 紧迫性：危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制。危机会急剧恶化，造成损失扩大。
从表1可以看出，危机影响程度是和危机产生后未有效处理的时间成正比的，所以危机影响程度的决定性因素是“第一时间”，即在危机出现后用最短的时间做出反应和处理，这是由危机的破坏性和紧迫性决定的。尽快发现危机并及时进行处理是危机产生后的第一要务。
表1.                                危机处理阶段特征表
分类
阶段        特点        处理难
易程度        处理
代价        发现
难易
潜伏期        是解决危机最容易的时期，但却因没有明显的标志性事件而不易被人察觉。在这个阶段，诱发危机的各种因素渐渐集聚，对危机区域不断施加压力，寻找适当的时机突然爆发。        最易        最小        最难
发展期        我们习惯于称之为“导火索”，事件在不可预知的时空发生，初期表现影响甚小，危害不大，一般不能引起普遍的关注，信息交换和对策研究仅仅局限在特定的群体和特定的领域。在这个阶段由于信息的垄断和传播不广，公共影响力小，可称为“弱效应阶段”。这个阶段持续时间或长或短，不仅苗头开始出现，而且烈度逐渐增强。        容易        小        难
爆发期        突然爆发，而且会迅速演变。这个阶段在危机进程中可以被视为有决定意义的战略阶段。这也是危机管理中最困难、最急迫的时期。一般而言，这是一个持续时间短而猛烈的时期，不过有些危机可能没有明显的爆发期。        难        大        容易
二、工程建设项目危机管理系统的建立
（一）危机管理系统的建立核心
任何危机发生之后，总有人马后炮说，危机产生的因素或者危机本身是可以及早发现并处理的，否则就不行造成这样大的损失。
危机管理系统的建立核心应围绕“第一时间”进行。要做到最短的时间发现危机产生的因素或危机，最短的时间采取有效措施消除危机产生的因素或危机。
由于危机一旦产生，必将造成破坏，所以危机管理系统应侧重于危机产生因素的发现和消除，即预防为主，而不是单纯地考虑如何在危机出现后如何处理。
1．“第一时间”发现危机产生的因素或危机
危机产生的因素是潜在的，并不那么容易直观发现，所以管理系统应对现状进行定期信息搜集，根据现有的资料和以往的经验，通过分析和辨识，剔除不属于危机产生的因素，剩余因素根据其影响程度和处理急缓程度进行分类，然后进入处理阶段。
对于危机而言，需要有及时的预警制度，在危机产生后，在最短的时间通过最快的渠道将危机情况准确地传达至危机管理系统的分析处理部分。
2．“第一时间”采取措施消除危机
有些危机发生前危机管理系统已经接收到产生的因素，或危机在产生初期即已被发现，而最后仍造成恶劣的后果，这纯粹是由于处理措施不及时不到位而造成的。可能有以下两种情况：
（1）多重领导，当领导者意见不一致，迟迟无法统一。
（2）需要解决的问题需要付出代价，采取行动的收获却迟迟无法看到或仅仅是避面一种可能性，例：某建筑工地，上级部门检查发现施工用电线缆不符合标准，需要将全部线路另购更换，而不更换的情况下有可能会引发用电或火灾事故，结果项目管理层考虑由于工期较短，为了节约成本费用，决定不进行更换，最后结果造成火灾事故，酿成巨大损失。
（二）信息采集、辨识、响应
信息是反映项目运转现状的一些数据，真实全面的信息有助于作出正确的决策和判断，所以信息的采集与处理是建设项目危机管理系统中非常重要的一个环节。
1．信息采集传递渠道的建立与维持









图1  信息渠道示意图
从图1可以看出，建设项目危机管理系统对信息的采集传递渠道包括正常情况下项目本身的日常检查及反馈和非正常情况下的信息传递，前者包括项目参与各方的各种自检、互检、各种上级部门的检查及相应的结果传递，后者主要针对危机即将产生或已经产生情况下由发现者进行信息传递。
信息采集完成后有口头、书面等多种传递方式，需要及时传递给建设项目危机管理系统的核心处理部分。
在整个建设项目实施期，为了确保信息采集渠道的畅通和及时，可从以下几点着手：
（1）建立各种行之有效的规章制度，包括日常安全质量检查制度、文件流转制度、岗位责任制度、紧急情况上报制度，对于各种日常行为定人定岗，明确具体的责任人。
（2）培养所有项目参与者的危机发现及上报意识，对与危机有关的信息能够及时发现并及时传递。
（3）建立特殊情况下的信息直接传达渠道，即在发现者认为比较紧急的情况，可以不必层层上报，直接向危机管理系统的核心处理部分进行汇报，以缩短信息传递时间。
2．信息辨识、响应方法与手段
信息的辨识可由信息采集人在信息采集时即可同步进行，当信息采集人缺乏经验和其他相关辨识依据或信息情况较为复杂时，由核心处理部分通过比对、咨询、会议讨论等各种方式加以辨识，凡认定为危机或危机产生因素的信息及时进入信息响应阶段。
信息响应是由危机管理系统的核心处理部分主持进行的，该部分主要职能是对如何应对危机做出决策并加以落实。从目前来看，我国建设项目的危机管理大部分还停留在从工作经验出发“想当然”进行决策的水平。要提高危机管理中决策系统的创新能力，首先要重视工程建设行业及其危机知识基础设施的应用，危机决策者要充分利用企业、培训机构、研究实验室、电信网络、图书馆、数据库等设施系统，完善决策研究的科学方法，将危机决策引入专门化的轨道；其次，要充分利用信息技术。危机决策者要积极顺应科技发展的要求，特别是信息技术发展，利用高新技术进行信息的搜集、储存、提取、分析和交流，提高危机决策的规范化、科学化和高效化程度。
（三）建立有效的危机管理系统
一个高效的建设项目危机管理系统应包括一个包括若干经验丰富责任心强的参与人员以及决策果断的领导者的项目危机管理团队、车辆和监控设备等应急资源、一套完整的考虑充分并经过反复演习的应急预案，
1．人员的配备
项目经理应是建设项目危机管理团队的最高领导者，在特殊情况下，可由相关企业负责人或更高级别的领导者担任。除了领导者以外，危机管理团队还应该包括以下人员：技术专家、施工现场指挥人员、后勤保障人员、法律顾问（可由企业法律顾问！！）、外部接待人员、应急劳动力。以上人员可由项目管理人员兼任，也可由项目各参与方分别派人组成，但应该经常组织演练，便于磨合。
2．各种硬件及辅助设备的设置
建设项目危机的一方面包括工程实体本身的质量、安全等方面的事故，另一方面为项目参与方出现的火灾、食物中毒及各种人身伤害和财产损失事故。所以，危机管理系统应针对这些情况进行各种硬件和辅助设备的配置。例如，一个深基坑作业工程，可能会存在基坑坍塌的风险，在项目伊始，即准备好全站仪等基坑监测设备，同时备好针对坍塌事故抢险的挖掘机等设备、担架、夹板等医药器材。
3．危机响应计划的制定
项目危机管理系统的流程绝不是决策者即兴“拍脑袋”做出的决定，一般在工程项目开工之前应由项目施工方技术负责人进行应急预案的编写，也可由业主进行编写组织，结合工程特点和参与方特点，分析可能会产生的各种危机，提出危机产生后的处理流程和具体人员分工。实际上，这种常规的应急预案多数停留在纸面上，疏于演练，且过于注重危机发生时的处理。在应急预案的基础上可以对危机发生前的预防和后危机时期的管理加以拓展，形成一套完整的危机响应计划。一个具有较强实用性的计划，一般包括三部分内容，即主导性总则、针对具体情境的计划和不同管理层次的部门行动计划。危机响应计划可以使项目参与方做到心中有数，一旦发生危机，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权,对危机迅速做出反映。  
由于危机产生的意外性和紧迫性的特点，在危机响应计划编制完成后，对于危机发生时的处理和后危机时期的管理应定时分阶段组织相关人员进行演练。
三、危机管理系统阶段性、区别性运行特点
（一）不同项目危机管理系统的区别性处理
1．不同工程建设项目危机管理的区别性
工程建设项目从工程本身分为建筑、市政、安装等多个专业，从承包模式又分为总承包管理、设计施工总承包、交钥匙等多种模式。每种情况下的项目危机管理都应该具体分析和对待，没有万能通用的危机管理系统模式可以直接借用。
2．每个项目制定独立的针对性的危机响应计划
由于工程建设项目各种不同的特性决定了每个项目应分别制定独立的针对性的危机响应计划。常见的情况是同一企业负责施工或建设的所有项目均采用同样的危机响应计划，这是不可取的行为。区别性处理最简单的方法是在危机响应计划的前期的策划和研究阶段即可采取危机评估的方法进行分析，将该项目可能产生危机的因素列出，然后进行可能性和严重性评估，在危机响应计划编制阶段可根据危机评估的结果编制具体响应计划。例如同样是夏季施工，某水利工程项目将防汛防台做为危机响应计划最重要的部分，而某路面沥青摊铺工程项目则将防暑降温做为危机响应计划最重要的部分。
（二）同一项目不同阶段危机管理系统的阶段性处理
项目危机管理系统的阶段性处理可能会结合具体企业的危机管理一并进行，但是项目危机管理系统在危机预防至危机初期处理所起到的作用是企业危机管理所不能代替的。
1．危机的预防
在项目正式开工前，项目危机管理系统应将所有危机因素逐一列举出来，考虑其可能产生的后果，制定预防措施，估计预防所需花费。危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是项目危机管理的核心内容。预防危机应主要做好以下几种风险防范：
（1）进行工程施工风险评估
同样的项目，针对不同的参与方，其风险程度也是不同的，各参与方应结合自身的技术水平，对工程施工难度进行评估，对可能会发生各种事故进行分析。同时对项目生产能力进行适应性评估。
（2）进行经营风险评估
考虑项目的社会效益和经济效益，合作方的信誉、能力、资金实力能情况，在施工过程中还要及时对阶段性效益进行评估和总结。
地方政府的政策、态度，合作方的信誉、能力、资金实力等情况。在招标方式上要对施工单位实行资金担保，以规避、转移或分散风险，减少企业的投资风险。企业还要及时对投资收益进行评估，决定下一步解决方案。
（3）进行外部环境评估
一是对国家关系、国家政策、当地劳动力状况、工资水平、资源状况，企业自身投资经营策略、方式、资金实力、人才状况等进行评估，二是对工程周边居民、交通、管线、单位情况进行评估，三是对工程所处地理环境、气候、地质条件等进行评估。
2．危机管理准备工作
工程开工前要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。危机管理机构必须根据面临风险建立相应的包括应对风险预案。如债务纠纷预案，各类安全责任事故处理预案，质量事故预案等在内的危机响应计划。
危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时尽快确认并确定哪种类型的危机，为危机控制做好前期工作。
3．危机初期处理
速度是危机初期处理的关键，决策要快速，行动要果断，力度要到位。在危机产生初期通过快速有效的信息渠道将危机信息传达到危机管理系统的核心处理部分，由核心处理部分迅速做出响应并传达落实，争取在第一时间将危机消除，如采取措施后未消除或未完全消除则很可能进入危机中后期控制。
4．危机中后期控制
这个阶段通常最富有挑战性，需要根据不同情况确定工作的优先次序，通常的危机处理程序是：
（1）立即启动危机管理控制程序，危机管理主管领导和各岗位人员立即各司其职。在危机扩大至基本失控状态时由危机管理系统领导者发出指令停止整个项目运作，所有人员撤离现场，以避免损失继续扩大，保证秩序。
（2）危机管理小组快速调查危机情况及原因，并指定专人作为公司发言人，所有面向公众和相关方面的信息都由他发布，保证信息的一致。
（3）当债务等危机发生时，及时向企业主管部门、政府机关、银行、合作方等通报情况，争取各方理解，决不能忽视这些与公司利益息息相关的各方；当项目发生重大安全事故时，项目各参与方应及时进行事故情况相互通报，商讨事故处理意见和建议。
（4）尽快上报国家有关部门，配合有关调查小组的调查，并做好应对有关部门和公众媒体的解释工作以及事故善后处理工作。
5．如何从危机中获利
危机有危险和机遇的含义，危机管理的最后阶段其实就是总结经验教训。如果在危机管理的前四个阶段处理得很好的话，这一阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。有时甚至可以巧妙地宣传相关企业的实力和优势，关键是看项目管理系统如何策划。
总之，作为项目的任何一个参与方要尽一切努力预防和避免陷入危机；但是一旦遇到危机，就要正视它，接受它，管理它，并努力将眼光放长远一些。