12秋东财《管理学》沟通案例分析

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东财《管理学》第十五章  信息沟通  拓展资源
沟通案例分析
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身
去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
案例分析：
一、 案例点评
随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。
本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。
选自http://portal.vsharing.com/k/career/2006-8/529379.html

东财《管理学》第十六章  控制概述  拓展资源
内部控制案例分析——“亚伦窝案”
“亚伦窝案”【案例简介】
浙江亚伦集团系国家二级企业，中国行业百强企业、全国造纸行业重点骨干企业。年上缴利税达2000多万元，在一个财政收入不及一亿的龙游县，它在当地经济发展中的作用举足轻重。该集团向来以改革创新闻名，是衢州市国企改革的一面旗帜。
1993年，王品发走马上任，成为亚伦集团的总经理、党委书记，1995年又兼任集团公司董事长。从一名政工干部走上企业经营者的岗位，王品发有些眼花缭乱，世界观、人生观开始错位，他利欲熏心，以致在企业走下坡路的同时，自己也一步一步滑向犯罪的深渊。
世上没有不透风的墙。亚伦集团职工上访后，上级即对亚伦集团的主要领导进行经济责任审计。对王品发任期内各项经济指标进行核实，查程序看效果，重点审查有无重大决策失误和越权行为；审查财务收支方面的真实性、合法性和效益性；审查其内控是否健全有效；审计期末资产，摸清企业家底。
结果发现，1995年1月到1998年12月，个体商贩陈某几乎垄断了集团的水果采购供应生意，总价款近270万元。有的发票存在涂改情况，并与亚伦集团所购货物数量出入很大。陈某开具的结账发票连号，不符合正常发票使用规律。部分票据中，集团下属的实业公司经理签字审批日期与陈某开票日期相同甚至超前。公司与陈某的货款结算基本上按陈某提供的房地产发票结账，从账面看，陈无利可图，不合常规，部分销货业务由经理自带汇票与陈某一同采购。进行多次分析之后，审计人员认为陈某以房地产发票与实业公司结账，而未开具当地地方税务发票，涉嫌偷税12余万元。而实业公司与陈某大笔水果交易背后的关键人物，正是亚伦集团的总经理王品发。
据群众举报，集团公司对外销售水松纸事项。即公司将水松纸低价销售给任某，年销量几乎被其个人包揽。经查证，集团1994-1995年累计销售各种水松纸5933.62吨，存在以下异常情况：客户深圳某装饰材料公司，共购水松纸961.66吨，其中，1991年购220.02吨，平均售价低于公司年度平均售价约60元；1995年购249.91吨，平均售价低于公司年度平均售价约1700元；1995年107.47吨，平均售价低于公司年度平均售价共2150元。另一客户深圳某实业公司1995年共购买水松原纸703.07吨，平均售价低于公司年度平均售价500余元。据查，上述两公司采购各种水松纸后，均由任某销售给云南的烟草企业。低价巨额销售，且由一人经手，其中必有蹊跷，幕后交易可能性很大。后来查明，王品发在进购原材料，基建招投标，发包，职工福利等方面，导演的一出出权钱交易的丑剧，露出了真相。个人折、案金额高达60余万元，龙游县纪委认定其违纪金额28万余元，依法予以收缴。集团内上行下效，蛀虫成窝，其内幕触目惊心。上自总经理、副总经理，下至热电分厂煤调度员、采购员等共计20余人因涉嫌受贿、贪污纷纷落马。

【案例分析】

上述亚伦集团上行下效、蛀虫成窝的令人触目惊心的案例，是一部绝好的反面教材。亚伦窝案留给我们的思考很多，使我们懂得建立健全内部控制制度，严格遵守内部控制制度的重要性。本文主要从组织规划、采购、销售三个方面进行重点阐述。
首先，组织规划控制制度。组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业的组织机构有两个层面：一是法人治理结构问题，设计有限公司的董事会、经理、监事会的设置、职权及关系；二是管理部门的设置关系，对财务管理来说，就是确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。
一般而言，企业应建立“股东会－董事会－管理层”的法人治理结构，其中董事会成员应由内部管理董事和外部独立董事混合组成，应赋予独立董事对公司财务报告和利润分配方案、公司投资、财产处置、收购兼并、对外独资、担保事项、关联交易等事项发表独立意见的权力。为保护股东利益，确保公司内各项政策、制度的贯彻执行和保证公司合法合规经营，企业应建立独立于董事会的监事会或隶属于董事会、主要由公司外部独立董事参加的审计委员会。监事会或审计委员会的基本职责是：（1）监督公司财务报告制度及财务、会计、法律相关的内部控制制度的完善性；（2）监督外部审计和内部审计的独立性和工作业绩；（3）提供外部审计、内部审计、企业管理层和董事会之间的沟通途径。这样，股东会、董事会、经理层和监事会或审计委员会充分发挥各自效能，相互牵制和制约，就能有效地约束管理层的各种经营管理行为，防止王品发这样领导层失控的情况再度发生。
其次，采购业务的内部控制制度。采购业务中常见的弊端有：
（1）盲目采购。采购部门没有根据已批准的采购计划或请购单进行采购，而是盲目采购或采购不及时，造成超储积压或者供应脱节的情况。
（2）收受回扣，中饱私囊。采购人员为了私人利益在采购中没有进行比价管理，而是选择有回扣的供应商，这往往造成采购材料质量得不到保证，或者价格高于市场平均价格，致使企业利益受损。这种状况在国有企业中尤为突出。
（3）虚报损耗，中途转移。这属于企业的内盗现象，运输部门为了中饱私囊，在运输途中转移材料，而对公司上报谎称损耗。
（4）混淆采购成本。会计人员在会计记账中，对采购成本没有很好的区分，确认的成本不能真实反映企业是为采购材料而发生的。比如对生产企业，与材料采购相关的运输费、保险费、合理损耗等，都要计入采购成本，而这对商品流通企业并不适用。
（5）验收不严，以少报多，以次充好。采购验收人员玩忽职守，不能严格验收采购材料的质量和数量。如果采购和验收职责没有分离，由一个人担任两项不相容职务，这种内控的缺陷容易诱发材料验收中的舞弊行为，造成伪劣材料鱼龙混杂，轻者损害企业利益，重者伪劣产品充斥市场，损害消费者利益。
（6）违规结算，资金流失。通常企业在受到采购发票后，根据发票金额授权会计签发支付凭单，出纳审核后支付划拨款项，如果没有严格的付款控制程序，就存在结算隐患。比如，对同一笔采购业务重复付款，或者误期支付失去客户信誉。
亚伦集团在水果采购业务中，采购人员滥用职权，损公肥私，收受客户回扣和贿赂。为了防止采购中的这些舞弊行为，通常有效的采购中不能制定单一供应商或某些特定供应商而排除其他竞争者，在购置大批货物时应获取一些合理的有竞争性的书面报价单。选取某一供应商时应提供相应证明文件，包括报价汇总表以证明不选取其他竞争性报价供应商的理由。对大宗采购业务，应成立评标委员会实行招投标管理，保证投标商家进行公平竞争，由采购部门和其他部门共同选定中标商家，这种牵制防止了采购部门滥用职权，一手遮天，保证了选定的中标者以最低的成本和最优的质量提供采购材料。
再次，销售业务的内部控制制度。销售业务中常见的弊端有：（1）虚记销售收入，调节利润。公司的管理当局往往为了包装公司的财务报表，提高管理当局的政绩，从事盈余管理活动。比如，伪造虚假的销售发票、发货单等原始凭证和相应的应收账款金额，有时重复入账也可以达到虚记收入的目的。（2）销售成本结转不实，变相调节利润。由于公司的成本资料具有一定的复杂性和保密性，所以在这方面做手脚比较容易。（3）收款方式选用不当，造成坏账。主要是由于在公司的赊销环节，没有对客户信用做严格的审查，导致大量坏账。（4）销售费用支出失控，成本增大。由于预算控制没有做到位，致使销售费用指标失控现象发生。无论销售费用发生金额是大是小，都由销售人员自己决定，这就等于鼓励不正常的职务消费，甚至造成贪污腐败。（5）销售凭证保管不严，造成资产损失。很多企业忽视了销售凭证的保管工作，没有派专人保管，造成凭证管理的混乱局面。内部人员容易涂改、销毁、伪造凭证，进行贪污活动，这就为销售造假、资产流失铺平了道路。
集团公司对外低价销售水松纸事项，就说明了其销售业务在折扣方面的内部控制存在问题。折扣是销售和应收账款的减项。严格的审核制度应使这种减项保持在合理的范围内和为企业最终的利益带来好处。折扣应采用不同的控制程序来进行。对多数企业来讲，给予客户一定的折扣是相当普遍的一种销售行为，因此企业应当制定出较为详细的折扣政策或规定。这些政策或规定必须在极大多数给予客户折扣的销售业务中可以得到具体的运用。例如，商业折扣规定应详细说明可以享受折扣的客户的条件，不同数量和品种的购货订单可以享受的折扣比例。现金折扣规定应详细说明使用的范围和不同支付时间可享受的折扣比例等。企业可事先印制反映授权、批准、享受折扣的品种、数量和金额等内容的表格。任何折扣政策必须得到最高管理当局的批准。办理现金收入业务或记录应收账款明细账业务的人不能同时办理客户折扣业务。任何折扣的批准文件应记录在事先连续编号的折扣事项备忘录，并由专门的职员定期检查这一备忘录。对遗缺的备忘录应通过检查来说明原因。
注意：可能案例介绍的比较简单，而分析又有点大而化之，对每个企业似乎都适用。本案例的深层次原因我想主要还是在领导，所谓“上梁不正下梁歪”，企业的最高领导层腐化，恐怕再好的制度也是摆设。内控制度再严密，最终都要靠人去执行，这里，个人的诚信、道德问题就显的尤为重要。国有企业法人治理结构的不完善、所有者、监督者的缺位、领导人的一手遮天，也是导致此案的一个重要原因。

此外，关于组织规划控制问题，独立董事应由股东或股东大会选聘，而不宜由董事会决定（很容易使独董成花瓶）。

总经理不宜由董事长兼任，否则董事会对总经理的考核、监督就是一句空话。部门经理以下级人员（含部门经理）的选聘应实行隔级核准制，即由拟招聘人员的上级提名，上上级决定。财务部门应对有关收支、耗用的各个方面履行监督职责。
选自http://www.govism.com.cn/anli_Show.asp?id=873


东财09春学期《管理学》第十七章  控制的技术与方法  拓展资源
浙江移动全面预算管理案例分析
在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。
用数据量化宏伟理想
目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。
结合相关环节强化过程控制
浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；实现两个“零”-管理费用零增长和非生产性投资零增长；一个“匹配”-市场营销费用增长与输入增长相匹配；一个“控制”-网络费用支出的合理控制。
“全面全额全员”预算管理
浙江移动认为，全面预算是一项涵盖企业的投资、经营和财务等所能涉及的所有方面的科学控制行为，具有“全面、全额、全员”的特征，它必须围绕市场中心渗透到企业管理的所有方面，以成本效益为核心统揽企业的全局。运营支出预算是全面预算工作的重点。浙江移动按照总量控制、切块安排、重点突出的原则，通过分析业务利润变化率趋势和客户积分计划的实施，适当调整营销费用及相关财务指标的预算，保证合理的用户保留成本和新增用户的发展成本，把资源重点配置到有利于公司增加收入的项目上来，做到了原则性与灵活性的统一。浙江移动强调，全面预算要从三项管理上下工夫。一要加强工程项目管理，把好三个关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关；二要加强物资资产管理，建立统一的库存物资管理体系，完成固定资产清账和处理工作，落实固定资产管理责任；三要加强欠费管理。在此基础上，通过MIS系统预算控制管理功能，实现预算工作的“系统化、扁平化、信息化、精细化”。
通过推行全面预算管理，推动市场、网络、投资、财务等管理流程的变革，浙江移动果断地从经验型管理的模式中跳出来。用数字分析说话、用数字分析决策、以服务市场为中心、以创造更大价值为目的，现已经成为浙江移动员工自觉自愿的行为。