12秋浙大《企业战略管理》模拟试题主观题

谋学网

浙大《企业战略管理》模拟试题主观题解题指导

本复习题页码标注所用教材为：
企业战略管理        杨锡怀、王江        2010年2月第3版        高等教育出版社
如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点
一、名词解释
1．战略
考核知识点：战略概念
参考资料：泛指指导全局的计划和策略
2．扩张战略
考核知识点：扩张战略，参见P302
参考资料：又称增长型战略（Growth Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长型战略），是一种企业增长战略。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一扩张战略实施期，因为从本质上说只有扩张战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。其主要类型有横向一体化、纵向一体化和多样化。
3．战略控制
考核知识点：战略控制，参见P320
参考资料：战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
4．宏观环境
考核知识点：宏观环境，参见P49
参考资料：指对企业战略目标制定、选择及生产经营活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、以及社会和人文因素等。
二、问答题
　　　1．企业经营战略的价值有哪些？
　　　考核知识点：企业经营战略的价值，参见P19
      参考资料：（1）可以促使企业不断检查与评估目前经营的价值也合理性，当原有经营的合理性基础遭破坏或改变时，就要构筑新战略。（2）可以促使企业对影响经营的中国大变化保持高度的警惕性，防止不利因素对企业经营造成的影响，并采取相应对策一规避。（3）战略管理可以促使企业关注未来，审视当前决策对未来发展产生的影响。（4）可以促使企业不断寻求最具发展潜力的业务领域，在多种方案的比较中做出最有价值的选择。（5）可以促使企业关注资源的合理配置，使资源得到最大限度的利用。并适时的决定新的资源投入。（6）可以促使企业改进决策方案，优化组织结构，提高管理水平与运作效率。（7）可以促使企业增强凝聚力

      2．政治法律环境中战略分析的重点有哪些？
　　　考核知识点：政治法律环境中战略分析，参见P50
      参考资料：1、政治形势——主要是指社会安定与否、政局稳定与否。一般来说，政治形势稳定对经济的增长有利，尤其是对发展中国家来说，政治形势稳定是企业寻求长期投资稳定性的前提。2、政治力量——在一定程度上，执政党的意识形态会对经济领域产生重大影响。执政党的方针、路线和政策，往往对国民经济的发展方向和结构调整产生决定性的导向作用。3、政府政策——产业、金融、财政、税收等方面的政策，它的主要作用体现在对经济环境进行宏观调控，可以帮助企业明确政府鼓励发展的产业领域。同时政策也体现了政府的工作效率，为企业寻求投资发展的效率环境提供了比较、选择的空间。4、法律、法规——一个成熟的市场经济中的游戏规则，必须通过完善的法律、法规体系来体现。法律、法规也是衡量企业经营行为合法与否的尺度。企业必须明确法律、法规中所赋予的权利、责任和义务，防止触犯“高压线”。
      3．竞争战略的内容有哪些？
　　　考核知识点：竞争战略的内容，参见P186
      参考资料：1、低成本战略：指使企业的全部成本低于竞争对手的成本，即便企业面对强大竞争力量，仍能在本行业中获得一个高于平均收益水平的战略。实施该战略的管理要点：① 扩大产品生产经营规模，讲究规模效益，降低产品生产经营的固定费用；② 企业产品保持一个较高的销售增长率，与规模的扩大相匹配，防止产品库存积压，提高流动资金的使用效率；③ 努力提高企业的管理水平、工艺水平，降低产品变动费用。
        2、差别化战略：指企业在品种、质量、价格、包装、服务、交货期等方面具有独特的优势，实行差别经营的战略。实施该战略的管理要点：① 企业在产品研发上具有较强的创新能力；② 企业在生产技术、工艺装备上有较高的适应市场需求的能力；③ 企业应该对目标市场定位明确，营销组合要有创意和创新。
        3、重点战略：指企业把经营重点放在某一特定顾客群体的需求满足或某种特殊用途产品的战略。该战略实施的要点就是能够提供比竞争对手更有效、更专业的服务。

      4．战略实施的类型有哪些？
      考核知识点：战略实施的类型，参见P301
      参考资料：1、指令型：企业决策者具有自上而下的集中指导的倾向。战略实施主要靠决策者制定正确的战略方案和权威性的指导。如高质量的方案、权威专家的指导，能使战略得到较好的实施
        2、转化型：企业决策者注重运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施，利用组织结构明确地传递企业优先考虑的战略实施指导信息；建立效益评价指标体系来督察战略实施的中期成果和战略目标阶段性要求的差异，控制战略实施的进度；运用文化调节、激励补偿的方法，调动员工在战略实施中的积极性和创造性。
类  型        总经理所关注的战略问题        总经理扮演的角色
指令型        应如何制定出最佳战略？        理性行为者
转化型        战略应如何开始实施？        设计者
合作型        如何使高层管理者从一开始就对战略实施承担自己责任？        协调者
文化型        如何使整个企业都能保证战略的实施？        指导性
增长型        如何激励管理人员去执行战略？        评判者
        3、合作型：企业决策者将战略决策扩大到企业高层管理集体中去，调动高层管理人员的积极性和创造性。使战略规划建立在集体智慧的基础上，提高战略实施成功的可能性。
        4、文化型：企业决策者将决策参与成分扩大到企业全体员工，为战略实施创造良好的群众基础。
        5、增长型：企业决策者认为战略实施的关键是激励管理人员的创造性，层层制定实施方案，使企业实力得到较快的增长。
三、论述题
    1．试论盈利模式的内涵。
    考核知识点：盈利模式的内涵
    参考资料：1、全局性、长远性的战略思维。
        企业建立全局性、长远性的战略思维是盈利模式创建的前提。它要求企业有大局观，有长远打算，并且将竞争主动地纳入到战略竞争的思维轨道上来，不能为自然竞争所左右。因为自然竞争是企业对于竞争的一种自发性的适应性行为，所以它虽然有风险低、渐进性缓慢发展的特征，但是，往往容易麻痹企业对竞争的警惕性，并可能在竞争中渐渐被对手蚕食；而战略竞争则是根据对竞争态势的预测，进行精心策划、发动市场攻势的过程，战略竞争主动且具有风险性，但对企业的发展往往具有革命性影响，推动企业实现跳跃性的发展。战略竞争的基本要求是：弩驭竞争而不是适应竞争，敢于竞争也要理性竞争。战略竞争也就是要根据竞争对手、顾客群体、以及企业各类要素资源的变化来确立一个资源重新整合的思维过程。战略思维强调预见性、计划性、主动性。如正大集团掌门人谢国民将其总结为“经常将眼光放前10年”、“我每天的工作成分，有95%是为了未来5年、10年、40年作预先计划”。
        2、利润点—线—面的有机结合与价值链的整合
        利润点—线—面的有机结合与价值链的整合是盈利模式的核心。为了达到盈利的最大化和持续性，企业不仅要对内部价值链进行整合，而且要注重对企业价值制造的管理，既要把握利润点，还要确保利润线，开拓利润面。其关键是：必须有增长率的市场份额、各不相同的产品组合和产业组合，从而实现企业价值的最大化。
        3、资源整合与运作能力
        资源运作能力是盈利模式的基础，也是直接影响长期盈利能力的关键。只有人、才、物、信息、品牌、时间等资源的有效整合，才能形成巨大的整体协同能力。这就要求企业的高层管理者具备高超的资源组织技巧，使企业的内部资源和外部资源实现整合，使管理的核心目标与外在经营行为实现最佳组合。
        4、企业管理文化的内在控制力
        管理文化是企业文化的核心，也是构筑盈利模式的精神内涵。它是企业管理层所共同确定的经营理念和行为准则，它规范着管理层自觉地为了企业的长期盈利而进行理性的思考和积极的行动。
         2．举例说明国际企业战略联盟成功或失败的原因。
    考核知识点：国际企业战略联盟成功或失败的原因，参见P181
    参考资料：
    国际战略联盟的形式主要包括：1、契约性协议——战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合业的研究与开发，联合生产和联合营销活动等；2、国际联合——这种形式的联盟主要是美国、西欧和日本的国际企业之间为了对付技术与来法的高额成本和巨大风险而建立的；3、股权参与——这是指国际企业在其他企业中占有少数股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系；4、合资经营——这是由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利润而建立的独立企业，这种形式的联盟被普遍采用。
        国际企业建立战略联盟的主要动因包括以下几个方面：1、开拓市场。这个动因是最普遍的，因为国际企业的首要目标就是向国外市场渗透，而建立咱略联盟是开拓国际市场的有效方法之一；2、分担研究与开发的风险。先进的技术是国际竞争的关键，而任何研究与开发项目不管以后的销量和市场有多大，总要支付高额的固定成本，这种情况在电脑、电子、航空等行业尤为突出；3、优势互补。战略联盟可使各方的技能及资产形成互补的优势，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的，这种战略联盟使各方做到优势互补；4、有利竞争。传统的企业竞争方式就是采取一切可能的手段，击败竞争对手，把他们逐出市场，因此企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。
    建立有效国际战略联盟的原则：1、要确定合适的联盟伙伴；2、明确联盟伙伴之间关系；3、联盟各方要保持必要的弹性；4、坚持竞争的合作；5、在战略联盟中向联盟伙伴学习
        围绕以上的几个方面举例进行论述。
    上个世纪90年代，达能作为国际食品业巨头，急需打开中国市场，而娃哈哈在发展过程中也急需资金迅速扩张其市场占有率。这在当时是符合二者的基本利益需求的，所以能够达成基本的战略联盟。达能借助娃哈哈在国内的发展，取得了巨大的股权利益。而娃哈哈在国内的品牌知名度更是有目共睹。达能虽然有了利益方面的巨大收益，但是在自有品牌渠道开拓上，却一直是处在瓶颈状态，再加上娃哈哈在其合作的品牌之外不断的扩张自有实力，全国很多的娃哈哈工厂事实上已经跟达成没有任何关系了。这也成了二者关系破裂的导火索。但本质上来看，二者已经到了相互竞争的阶段，破裂的关系是一种必然。
    遵守与违背战略联盟的原则是成败的根本原因。