南开2013年3月考试《管理学》"小论文考核（线上）"考核要求

谋学网 · 发表于 2013-1-25 20:21:40

南开大学现代远程教育学院考试卷（专升本、本科）
2012-2013年度秋季学期期末(2013.3) 管理学
考试形式：撰写课程作业
题号一二三四五六总分
分数
一、判断题（每个2分，共10分）
1.沟通和协调不是管理的领导职能。（       ）
2.有限理性模型和古典决策模型的差别在于对理性的假定不同。（       ）
3.波特的“五力模型”是指管理的宏观环境。（       ）
4.管理的目标是效率与效果的统一。效率是正确地做事，效果就是做正确的事。（       ）
5.高管人员的技术性技能最重要，基层管理人员的人际技能最重要。（       ）
二、单项选择题（每个2分，共10分）
1.目标是（       ）。
A.在一定时期内组织活动的期望成果。
B.组织的动力
C.组织的理想
D.组织的绩效
2.职责可以表述为（       ）。
A.完成某项指定任务的义务
B.管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力
C.一位管理者能够有效管理的下属人数
D.告诉人们要做什么并且希望他们做好
3.曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后，在短短的不到3年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。这一事例说明：（       ）
A.企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。
B.成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。
C.企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。
D.这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。
4.大地公司为大宾馆、高档写字楼等提供各色盆景、景观植物，品种多达上千种。为了更牢固地占稳市场，公司总经理要求公司外派业务员密切关注他们所负责的宾馆、写字楼的整体布局与风格调整、用户结构变化与否、大型商务活动计划等等，为此还设计了专门的信息表，规定这些表多长时间必须填一次，填好后交给一个部门，该部门如何处理这些调查表等等。这一措施是：（       ）
A.组织措施
B.计划措施
C.销售措施
D.控制措施
5.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种（       ）。
A.管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。
B.管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。
C.管理幅度应视管理者能力.下属素质.工作性质等因素的不同而定。
D.管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。
三、多项选择题（每个3分，共15分）
1.根据工作的内容，我们可将组织内的成员分为两类（             ）。
  A.作业人员          B.管理者
  C.自由职业者       D.领导
  E.以上都正确
2.管理者是（             ）。
  A.不需要补偿的雇员       B.为实现组织目标协调工作活动的人
  C.有下属的人             D.一线工人
  E.以上都错误
3.计划分两部分（             ）。
  A.目的（What，要完成什么？）          B.手段（How，如何完成？）
  C.确定人员配置                         D.实施控制
  E.团队沟通
4.管理者面临的决策压力，包括（             ）。
  A.决策对组织的成功变得更加重要    B.决策的时间越来越短
  C.错误决策的后果变得更加严重       D.环境变得更加复杂
  E.以上都不正确
5.决策制定过程可以分为八步骤（             ）。
  A.第一步和第二步是识别决策问题和确认决策标准
  B.第三步和第四步是为决策标准分配权重和开发备选方案
  C.第五步和第六步是分析备选方案和选择备选方案
  D.第七步是实施备选方案
  E.评估决策结果
四、名词解释（每个5分，共20分）
1.管理者

2.领导

3.组织

4.战略计划

五、简答题（每个10分，共30分）
1.履行与管理者相关的职责和活动所需的管理技能是什么？

2.你自己工作所在的组织运用的是哪一种管理理论管理？

3.如何进行环境管理？

六、案例分析题（每个15分，共15分）
案例二：华日证券上海营业部年度目标的确定与调整
华日证券有限公司分别在1996年与1999年进行了两次增资扩股。通过增资扩股，公司的实力与规模明显上了一个台阶，大大加快了公司发展的步伐。
在此同时，华日证券有限公司的管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，并不意味着公司管理水平也能够同步跟上，一个公司的成败在于管理，只要把管理抓好了，其他工作才能步入正轨。为了提高公司的管理水平，公司决定从1999年起在公司全面推行目标管理，并由华胜管理咨询公司协助实施与推广。
为了推动目标管理工作的开展，公司的管理部门编写了《目标管理知识读本》，公司总经理亲自为读本作序。总经理在序言中这样写到：华日证券有限公司推行目标管理具有两方面的现实意义，第一，从世界知名企业的实践来看，目标管理确实是一种比较行之有效的管理方式；第二，华日证券有限公司推行管理改革的条件.时机已经成熟。1998年，公司采取了一系列的措施对全公司各个部门、各个岗位的职责进行了统一界定，确定了一套规范的流程和程序。1997、1998年，公司又先后进行了两次年度考核评价工作。通过两次增资扩股之后，公司的规模在全国券商排名中已进入十强之列。
根据公司目标管理的具体要求，总公司1999年的利润总目标定为1.3亿元，并具体分解为：经纪业务总部6000万元，投资银行部3000万元，投资部4000万元。经纪业务总部拿到这一目标之后，又进一步向全国16个营业部进行分解，其中，上海营业部1999年的利润目标为600万元。上海营业部曾在1998年实现了600万的利润指标，而根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，1999年出现大行情和特大行情的可能性小于10%，因此建议公司经纪业务总部在给下属营业分解1999年目标时可以与1998年的实现利润持平或略有提高。
1999年5月19日至6月30日，中国证券市场著名的“5.19”行情爆发。其结果是，在6月30日大盘收市之后，上海营业部的利润已达到800万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求上海营业部1999年全年完成1100万的利润指标。
这样，原来已经超额完成全年利润指标的上海营业部的员工们想不通了。小张是营业部大户室的客户专管员。他认为，总部调整目标，说明公司对目标管理的推行出尔反尔，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成200万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢？
小王是营业部的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为，“管理学泰斗哈罗德.孔茨在其编著的《管理学》〈第十版〉中指出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟愈和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。’”因此，他对总公司的具体做法也抱有疑义。
营业部张经理则是将这一做法同以前实施的目标管理作比较。他认为，“以前指标下达主要是以历史数据为主要依据，并根据一定的增长百分比进行指标调整。如果上一年完成500万利润，则下一年的指标可能定在550万元左右。营业部为了使下一年下达的指标不是‘水涨船高’，往往会在当年完成利润指标之后，要么就想方设法隐藏以后几个月产生的利润，要么就无所事事，一点没有增加全年利润的动力。对于好的营业部来说，最糟糕的情况就是‘鞭打快牛’情况的发生，有些前期利润指标定得较高的营业部往往会被更高的利润指标压得喘不过气来。公司总部实施目标管理之后，本以为这种情况将一去不复返了，没想到目标管理下的利润指标也是可以随意调整的。”
对于营业部的这些看法，经纪业务总部的解释是，制定1100万元利润指标的依据是，600万元的年指标就相当50万元的月指标，尽管上半年已完成了800万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月50万元的指标，因此全年指标需要调整为1100万元。若不进行相应调整的话，营业部下半年将可能无所事事。经纪业务总部的王经理也引用哈罗德.孔茨的观点来为自己的做法辩护，“目标管理的缺陷之一就是缺乏灵活性”。“在公司目标已修改，计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标努力奋斗，那也是愚蠢的。”
公司总裁在得知营业部与经纪业务总部意见明显相左的情况之后，请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出新的更为有效的目标制定和分解的方法。

思考题
1.经纪业务总部调整指标的解释是否合理？
2.华胜管理咨询公司能否提出新的更为有效的目标制定和分解的方法？

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