北京外国语学院 跨文化管理（0102次作业）

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韩国公司的企业文化

组织结构
韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制。这种组织结构是以来自企划部财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如，很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，如项目小组特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定工作内容通常由分管领导视时而定。

权力分配
韩国企业普遍存在高度的集权化，企业领导层在管理过程中享有巨大权威80%的管理权集中在公司高层。中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权不分离而造成的公司的所有者或其家庭积极地参与公司管理，这个家庭甚至是整个家庭一起主宰了企业的运营管理。这种高度集权化并不意味着专制独裁，韩国企业的领导人深受韩国文化影响，强调调和与和睦尤其是在不同行政阶层间领导非常重视与其下属的人际关系，充分体谅下属的需求和感受。这种和为贵的领导方式在决策过程中表现得淋漓尽致，重大决策均是在向下属咨询，并与其充分商议之后由高层做出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化，即强烈的权威和温情兼备的统治韩国企业中的职业经理也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理，通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出，进入公司的佼佼者群体然后领先不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业权利派的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。

工作环境

韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。与此同时韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境即和睦透明的企业生活空间。企业强调组织成员的人和团结积极致力于培养共同的奋斗目标，提倡每个员工的责任承担爱社心和主人精神并积极采取员工持股制度家庭成员式待遇，和公开企业经营状况等制度。从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神，深深根植于企业内部良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。

激励措施
韩国企业界大力倡导经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识成为韩国企业文化的一个重要特征。勤奋上进成为韩国劳动者普遍具有的素质，各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模经济效益和领导层的决定。措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看老员工认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因。奖金的分配也是至关重要的近年来韩国企业在经营过程中虽然强调能力与业绩但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准老员工或多或少会得到一定的照顾。30岁以下的年轻职员则认为，民主有发展前途的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。近年来韩国商务环境正在经历着迅速的变革，传统的管理文化组织结构等也随之相应高速变化。例如，职业经理人正在传统的家庭企业管理中发挥越来越重要的作用。现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡，以替代先前单一的奖励措施将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。总之，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。

题目：

请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。（出自第二单元）
  
（2）
M公司的投资计划

M公司是美国一个从事零售业的上市公司，计划在中国开拓是自己的市场。按照中国政府引进外资的政策，M公司需要寻找一个中国的公司合作建立其在中国的合资机构。市场部的同事通过在网络上的查找联系了一家认为比较合适的中国合作企业, F公司，经过初步的商谈已经基本确立了合作意向。
Mark是刚进入M公司不久的中国员工，一个偶然的机会，Mark从朋友处了解到F公司在经营上有一些问题，可能触犯法律。由于目前仍未调查清楚，所以没有公开的信息可以查询。Mark想提醒一下公司高层慎重对待这次合作。以下是Mark与公司市场部总监（美籍）的一段对话。

总监：Mark 我的秘书说你有重要的事想和我谈，请讲。
Mark：总监先生，我是刚来公司不久的员工，可能你还对我不了解，但我确实
是为公司着想。
总监：Mark 可否直接说一下你想要说的问题。
Mark：我想说的是…这个问题…主要是和我们在中国建立合资的项目有关。
总监：你认为我们目前的方案有什么不妥吗？
Mark：不、不，方案很好，作为新人我没有资格对这个已经被董事会通过的
案有异议，但是……
总监：Mark, 如果你有什么建设性的意见，请大胆地提出，如果建议是合理的我
们一行会采纳。
Mark: 好吧，是这样的，我听到了一些关于我们即将合作的中国公司的一些负面
的消息，想请公司再慎重考虑一下此次的合作。
总监：你有十分可靠的证据来证明你听到的传闻吗？
Mark：对不起，目前还没有，但是中国有句老话叫“无风不起浪”。
总监：噢，是什么意思？
Mark：意思是说如果这个公司没有做过任何不好的事，是不会出现这样的传闻
的。
总监：Mark, 非常谢谢你的提醒，我需要掌握足够的证据，这样才能使公司调整现在有的合作方案，我会派人在详细调查一下这个公司的情况。在事情查清楚之前，合作项目将不会终止。
                                            
    两个月后，经过详细的调查，F公司的问题浮出水面，M公司终止了与F公司的合作。避免了一次重大的决策失误，也避免的公司的经济损失。M公司为了表扬Mark对公司的忠诚对Mark升职、加薪。

题目
请运用你学过的跨文化理论来分析Mark与总监在沟通中所表现出的文化差异。（出自第四单元）  
      
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乐高集团：转换身份知识
公司简介
乐高集团由 Ole Kirk Christiansen 于 1932 年创立。目前已经是位居世界十大玩具生产商之列。迄今为止，他的市场已经拓展至140个国家。最大的市场在美国，占公司销售的额30%。乐高集团的总部设在丹麦，在美国、瑞士、捷克和韩国都设有生产基地。此外，在美国、德国、意大利和英国设有销售和产品开发中心。目前乐高实施战略性多元化经营，开发了三个新的业务领域：Legland 家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。
乐高的身份被看作由三种主要的因素组成：产品、品牌本省以及使命，也有其它的因素：公司的家族式经营状态，淡化公司的丹麦印记，以及相应的对管理本土化的强调。
跨文化管理问题
自20世纪70年代以来，乐高集团冒险进入了三个新的、战略上重要的业务领域egland 家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。在许多情况下，这些发展使的乐高必须在丹麦意外设立分支机构，而在每种情况之下，公司都应用了转换其价值观的理念。正如乐高公司执行管理层成员斯蒂恩所解释，这项政策的一个原因是为了激励跨文化学习:
在乐高新成立的时候，我们把乐高的传统文化中成长起来的员工与新员工组合在一起，来自乐高传统文化中的员工担当文化的承载者，当传统文化碰到看待事物的新方式是我们就获得了新与旧的交融。
乐高集团在欧洲与美国的强反差形象是另外一个重要的跨文化问题。乐高集团在全世界的有着统一的形象，但乐高媒体的员工并不认同这样的看法。在他们的体验中。乐高集团在美国与在欧洲的形象是明显不同的。在欧洲，乐高集团的形象更多地作为一种生活方式产品，其在美国的形象则与传统的乐高积木和迷你外形更加紧密地联系在一起。对公司的形象的理解与员工如何去解读公司的身份密切相关。公司针对这种反差情况做了深入的研究，正如上述情形所表明，欧洲和美国的消费者各自吸取了公司身份的不同方面。这就意味着乐高不仅应该区分其对大西洋两岸消费者的吸引力，而且还应区分对其利益相关观者的吸引力，其中必然还应包括不计其数的孩子们和他们的父母。意识到公司形象的这种差异就能够获得一些珍贵的知识，包括怎样区分公司身份传递给消费者和其他外部利益相关的方式。
知识管理的视角
乐高的总部与乐高媒体间缺乏摩擦是因为英语是公司的工作语言，这是非常重要的，的确，可以说英语已经成为乐高公司的通用语言，这使得不同的分公司与总部之间共享精神空间，只有在共享精神空间的情形之下，知识在才能得到充分的转换与共享。
乐高集团不愿意将自己的管理方式强加于其外国的分支机构，却愿意转换其以孩子们为导向的公司文化理念及对创造性及设计的重视。这种权利分离能够可行，原因在于乐高已经将世界上著名的玩具积木表现出来的特点作为公司身份及员工思想和行为的重心。因此，身份是公司里一种特殊的知识资源。例如，在乐高媒体里，支持重要品牌的关于乐高身份及相关价值观的知识已经启发并指导新产品和概念的开发，这些新产品和概念可能还没有在总部物化。总而言之，关于产品设计的信息是指导方针，而不是指令式的形式传递的，这些指导方针的目的是激励而不是阻碍创造性的冲动。

参考文献：
霍尔顿，康青译. 跨文化管理—北京：中国人民大学出版社，2011.5（管理者终身学习）
乐高中国（2012）. http://www.legochina.com/
题目
从知识管理的角度出发，分析乐高集团的独特的跨文化管理理念。（出自第八单元）
（2）
杰出全球化经历人的成长经历—杰克·韦尔奇

个人简介
   杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

少年经历
   1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。
对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”
杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。

职业生涯
1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。 1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
　　韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
　　随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。
　　1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何，谁都无法预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。
　　杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命。为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑。
　为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。
这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”

独特的管理风格
在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。
　　当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
　　目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
（信息来源：http://baike.baidu.com/view/38008.htm，登录时间2012年3月）

题目：
1.      作为一个杰出的经理人，你认为杰克身上有哪些优秀的素质。（35分）
2.       你认为杰克的成长经历中，有哪些方面是你可以借鉴和学习的。（15分）（出自第七单元）