北京外国语学院 15春 生产运作管理 作业资料

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Assignment 01  
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论述题


（1）
南方旅游汽车公司的选址
1994年lO月，密苏里州圣路易斯的南方旅游汽车公司的最高管理部门宣布，公司准备将其生产和装配业务移至密西西比州的瑞支克莱斯特，作为小吨位野营车和野营拖车的主要生产厂家。该公司由于急速上涨的生产成本，连续5年出现利润滑坡。劳动力和原材料费用涨幅惊人，行政管理费用直线上升，税收和交通运输费用也逐步上升。该公司尽管销售量在不断扩大，仍然遭受了自1977年投产以来的第一次净亏损。
当管理部门最初考虑迁厂时，曾仔细视察了几个地区。对迁厂至关重要的影响因素有：完备的交通设施，州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合理的选址成本和金融吸引力。曾有几个地区提供了基本相同的优越条件，该公司的最高管理部门却被密西西比能源和电力公司的努力以及密西西比州地方官员的热情所打动。密西西比能源和电力公司力图吸引“清洁，劳动力密集型”工业，州政府和地方政府的官员想通过吸引生产厂家在其境内建厂来促进该州经济的发展。
直到正式公布出来两周前，南方旅游汽车的最高管理部门才将其迁厂计划最后确定下来。瑞支克莱斯特工业区的一座现有建筑被选作新厂址(该址原为一家活动房屋制造厂，因资金不足和管理不善而破产)。州就业部开始招募工人，而公司出租或拍卖其在圣路易斯的产权的工作也已着手进行。密西西比用以吸引南方旅游汽车公司在瑞支克莱斯特建厂的条件如下：
(1)免收5年的国家和市政税收。
(2)免费使用供水和排水系统。
(3)在工业区再建一个装货码头(免收成本费)。
(4)同意发行50万美元工业债券，以备未来扩展之用。
(5)由公共财政资助在地方工商学院培训工人。
除这些条件以外，还有许多其他关键因素。劳动力费用远低于圣路易斯，工会组织力量也比圣路易斯弱(密西西比州禁止强行要求工人加入工会)；行政管理费用和税收也不算高。总之，南方旅游汽车公司的管理部门认为自己的决策是明智的。
10月15日，每个雇员的工资单上有以下通知：
给：南方旅游汽车公司雇员。
由：总裁格莱德·奥伯安签发。
南方旅游汽车公司遗憾地宣布，公司计划将在12月31日停止在圣路易斯的生产，由于生产费用的增加和工会提出的不合理要求，本公司已无法创收。我衷心地感谢你们各位在过去几年中为公司提供的优良服务，如果我能够帮助你们在其他公司找到合适的工作，请通知我，再次感谢你们的合作和过去的工作。
思考题：
1．评价密西西比州瑞支克莱斯特提供给南方旅游汽车公司的吸引条件。
2．一个公司将其管理机构从人口密集的工业区移至小乡镇会面临什么困难？
3．评价奥伯安列举的迁厂理由，它们合理吗？
(资料来源：见Jay Heizer等著、潘洁夫等译《生产与运作管理教程》)（出自第三单元）
  
（2）
联想手机业务的发展
联想公司成立于1984年，现在已经成为一家信息产业多元化发展的大型企业集团。1999年三季度，联想计算机以8.5％的市场占有率荣登亚太PC市场销量榜首，并在全年实现销售总额200亿元、计算机销量125万台的业绩。
2001年，联想PC产品在中国计算机硬件产品市场中占有42.6％的份额，在众多PC厂商中，联想持续保持了绝对领先的地位和优势。然而，国内外PC市场竞争异常激烈，这给联想的快速成长造成了障碍，联想面临着重要的战略选择。联想公司当时要解决的一个关键问题是：如何维持集团营业额的高速增长。一方面集团确定了宏伟的战略目标，要在几年内实现年营业收入600亿元人民币的目标；另一方面，又面临着主营业务市场因网络泡沫和信息产业的整体疲软而缺乏发展后劲、业务增长不容乐观的严峻形势。在这种背景下，联想选择了多元化发展战略，决定在原有的PC业务之外，向手机制造、企业IT服务、互联网产品及服务三大业务领域发展。
联想公司于2002成立了手机业务合资企业，开始进入手机业务领域。当时中国手机市场正处于快速发展时期，联想公司对未来几年手机市场作了如表1所示的预测，并在当年实现了81万部的销售量。
表1 联想手机销售量预测
年份 2004 2005 2006
全国市场总需求量/万部 7700 5000 13000
联想手机市场份额（%） 4~6 7~9 10~12
联想手机销售量预测/万部 385 400 1430

在其后的4年中，联想手机的销售量年年翻番，基本上按当初的预测增长，呈现出了良好的成长势头。然而这种势头在2006年遇到了强大的阻力，这一年只完成了预测销售量的50％。表2是联想手机2002年到2006年的实际销售量。
表2 联想手机历年销售量
年份 2002 2003 2004 2005 2006
销售量/万部 81 150 300 604 770

为了生产和销售手机，联想公司在2002年投入9000万元收购了厦华公司的两条手机生产线，获得了年产200万部手机的产能。但这远远不能满足联想公司手机销售量的预测，因此联想公司又投入3亿元人民币，在厦门建立了联想手机工业园，到2006年其手机产能达到了每年1000万部。
然而，联想公司进入手机市场以来的发展一直不如人意。2003年前三季度手机业务亏损6200万港元。2004年，联想重新确立了其“第一类业务”即核心业务为PC以及相关产品，而以手机为代表的移动通信设备则被列为“二类业务。”2005年和2006年，联想手机的市场份额分别为4.3％和6.2％，与其当初的预测相去甚远。
2007年5月，中国手机用户已达到5亿人，在年初的4个月中手机用户就增加了2635万人，手机市场需求仍然旺盛。然而中国手机厂商有79家，产能达到了5亿部，市场竞争更加激烈。而在这个市场中，国外品牌的手机市场占有率达到了70％以上，国产品牌市场份额不到30％。在这种环境中，联想手机虽然已经成为中国手机市场上的第四大品牌和国产手机第一大品牌，但要实现其当初预测的10％以上的市场份额，似乎还有很大的难度。而且，手机业务仅占联想集团总体业务量的不足3％，并且已经被排除在该公司的核心业务之外。即使联想高层经营者强调手机业务依旧是联想PC业务以外的重点发展业务之一，但联想手机未来的发展道路似乎并不平坦。
思考题：
1．分析联想公司的手机销售量预测对其进入手机业务领域所起的作用。
2．销售量预测与实际销售量之间的差距是由什么原因引起的？
3．联想公司应采取什么措施，以保证手机业务顺利发展？
（摘自《生产与运作管理》（张群主编，机械工业出版社）第38-39页）（出自第一单元）
  
      
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Assignment 02  
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论述题


（1）
让病人等待？这事不会发生在我的办公室
医生和病人之间的良好关系从双方都能准时赴约开始。在我的科室——小儿科，这显得尤其重要。一些只是生了小病的孩子，他们的母亲不想让孩子跟真正得了重病的孩子一起坐在候诊室，而那些得了重病的孩子如果等得太久也会烦躁不安。
但是迟到——不管是谁的责任——在任何情况下都会产生问题。一旦你晚了，可能当天就轮不到你了。而且让其他有约会的人一直等也是不公平的。最近的一次调查表明，病人在办公室外面的平均等待时间达到20分钟。病人可能容忍这些，但是他们并不喜欢。
在我的办公室里，我不能容忍这些，我99％以上是在预约的时间接待患者。所以，在我的繁忙的单独行医的经历中，遇到过很多感激的病人。病人经常对我说：“我们真的很感激您的准时接待。为什么其他医生做不到呢？”我的回答是：“我不知道，但是我很愿意告诉他们我是怎么做的。”
1．按实际情况安排预约
成功计划的关键是根据所需的服务类型，为每次就诊安排适当的时间，然后坚持这个计划。这就是说，医生要仔细掌握好自己的节奏，如果偏离了计划，接待员就要进行纠正，并且要告诉患者遵守他们的预约时间。
通过实际安排病人的就诊时间，我发现他们可以分为几大类别。我们可以为一个新的病人安排半小时，给一个健康婴儿检查或者一个重症患者安排15分钟时间，给一个伤病复查、一个免疫就诊或者类似长痱子之类的小病患者安排5分钟或者10分钟。当然，你可以根据你自己的实际情况分配你自己的时间。
当预约好了以后，每一个病人都会收到一个确定的时间，像10:30或者2:40。在我的办公室里，对病人说“10分钟以后来”或者“半小时以后来”是绝对不允许的。人们对这些指示的理解是不同的，而且没有人知道他们到底什么时候会到。
我经常使用三个候诊室，第四个是留给小孩子的，第五个留给急诊病人。由于有这么多的房间，我可以不把时间浪费在等待病人上，而且病人也很少需要呆在接待处。实际上，一些小孩子抱怨他们在看病前，他们很难有时间在候诊室玩玩具和拼图，他们的母亲只是让他们在出来的路上玩一会儿。
在轻松的日子里，我从早上9点到下午5点诊断20~30名病人。但是我们的预约系统非常的灵活，足够使我在需要的时候在同样的时间诊治40~50名病人。下面是有关我们如何紧缩计划的。
我的两个助手(在忙的那几天是三个)掌握顺序，每天为急诊的病人安排一定量的空档。我们在冬天以及周末和假期后的几天比平时要忙，就要设法多留出一点空档。
第一次就诊，我们安排的时间是30分钟，通常都是以半小时或小时为单位来安排计划。如果我比计划时间早一些完成诊治，我们就可以为一个需要立即诊治的病人挤出一点时间。如果需要，我们还可以在健康检查的15分钟内预约2~3个病人。有了这些可以利用的缓冲时间，我就可以在一个重症患者上多花10分钟，因为我知道损失的时间很快可以得到弥补。
新来的病人的父母会被要求在预约前的几分钟到办公室，完成一些初步的文字登记工作。在那个时候，接待员就会告诉他们，“这位医生总是很准时地按预约时间诊治的”。一些病人已经知道了这一点，并且就是因为这个才选择我的。但是，还是有一些病人不知道医生会如此准时，所以我们觉得在第一次就诊就告诉他们最好。
2．急诊安排
在大多数情况下，急诊是医生未能遵守预约时间的原因。当一个手臂断了的小孩来就诊或者接到医院电话去参加一个剖腹产急救手术的时候，很自然我就会放下手中的其他工作。如果只是中断了一小会儿，那么还可以设法赶上原来的计划。如果可能要很长的时间，那么接下来的几个病人就可以选择继续等待或者安排新的预约。偶尔，我的助手需要对接下来的一个或者两个小时进行重新安排。不过，通常这种中断都不会超过10~20分钟，而且病人通常也会选择继续等待。接下来我会把他们安排到为重症病人额外保留的时间里。
重要的是，我从来不让急诊破坏我一天的计划。一旦一个延时得到了调整，那么后面的预约就可以准时了。我所能想象到的会破坏我的计划的是：在办公室和医院同时有急诊病人，但是这还从来没有发生过。
当我回到我刚才离开的病人处的时候，我说“实在对不起，让您久等了，我有个急诊——伤得很厉害”(或者说些类似的)。这些父母通常的回答是：“没问题，医生。在我来这里的这些年里，您从来没有让我等过。而且我想，要是我的孩子受伤了，我也会希望您离开这个屋子的。”
除了急诊，我还碰到几次没有预约就直接过来的情况。因为在这个社区里，大家都知道除了急诊情况外，我只按照预约接待病人，所以对于没有预约的非急诊的情况，会按照预约的那样处理。接待员会问来访者是想咨询还是想预约，如粟是后者，就为他（她）安排一个诊治一般病症的最早的时间。
3．电话处理
来自患者的电话，如果你不能好好处理，就会破坏你的预约计划。但是我这里没有这种问题。和其他的小儿科医生不同，我没有规定的电话时间，但是我的助手在办公时间接听来自患者母亲的电话。如果电话比较简单，比如“一个一岁的孩子应该服用多少阿司匹林”等，那么我的助手就会回答。如果这个问题需要我来回答，那么助手就会写在患者表里，在我给下一个孩子诊治的时候交给我。由我给助手写下资料，然后助手传达给打电话的人。
如果打电话的人坚持要跟我说话怎么办呢？标准的回答是“如果时间不超过1分钟，医生将会和你直接通话，不然您可能要预约再过来”。在这种情况下，我很少需要答复电话。但是如果母亲很忧虑，我还是愿意和她通话。我不会把她的电话时间限制在1分钟内，我可以让通话延长到2~3分钟。不过打电话的人知道我是离开病人跟她通话的，所以也会使通话筒短。
4．迟到处理
有些人习惯于迟到，其他一些人偶尔迟到有合理的理由，比如车胎爆了等。但是不管如何，如果他们比约定的时间晚10分钟以上到达办公室的话，我很难立即为他们诊治。因为这样做就会耽搁那些按时到达的病人。迟到不到10分钟的人，还是可以立即得到诊治的，但是他们会被提醒已经迟到了。
当超过预约的时间10分钟以上，病人还没有出现在办公室时，那么助手就会打电话到他家里，安排晚一些的预约。如果没人应答，并且病人在几分钟后到达办公室，接待员会很有礼貌地说：“嗨！我们正在找您呢！医生不得不为其他预约的病人诊治了，但是我们会尽快把您插进去的。”然后在患者表上做记录，记下日期、迟到的原因以及他是当天诊治了还是另外约时间。这样可以帮助我们鉴别那些总是迟到的人，在需要的时候采取强硬点的措施。
如果他们知道自己造成了延误，大多数人好像对等待表现得不太介意。我倒是宁愿很少数对此介意的人生气，而不愿意让大多数准时到达的人还必须等待。尽管我做好准备要坚定地对待病人，但是很少会这样做。我的办公室无论如何和军营是不同的，相反，大部分人喜欢我们的这种处事方法，并且不断地告诉我们。
5．不露面处理
对于预约好了但最终没有出现、电话也找不到的病人怎么处理呢？这些也会被记在患者表中。通常有很简单的解释，比如出城了或者忘了预约。如果第二次出现，我们会重复同一步骤。如果第三次发生，病人就会收到一封信，提醒他时间已经留出来，但是他三次都没有出现；并且会告诉他，将来他会为这些浪费的时间付账的。
这是我们给少数几个影响我们计划的人的最强硬的措施，但是我从来没有因为病人这么做而抛弃他们。事实上，我不记得要求一个没有出现过的人付过账。威胁他们会这么做只是想帮劝他们改正，而且当他们回来的时候——几乎所有人都会这样的——他们会得到同其他病人一样的便利和尊重。
思考题：
1．在获得很多的“感激的病人”方面，哪些预约计划系统的特征是关键性的？
2．应该遵循什么样的程序，才能使预约系统具有充分的灵活性来适应急诊情况，同时又可以保障其他病人预约的时间？
3．对于诸如迟到和不露面的情况，应该如何处理？
4．服务业的计划系统与制造业的显著区别是什么？如何改善？
(资料来源：Richard B．Chase．Operations Management for Competitive Adyentage)（出自第五单元）
（2）
惠普台式打印机供应链的构建
1．惠普公司及台式打印机概况
惠普公司成立于1939年，其台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2．存在的问题
惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由在温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为工厂本地化（Factory Localization）。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式，以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件、原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。
需要用大约1个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，为此占用了大量的流动资金。若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要观点。
3．任务
减少库存和同时提供服务的高质量成为温哥华惠普公司管理的重点，同时还要着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平的前提下改善这一状况。
4．解决方案
供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图1所示。




图1 惠普公司DeskJet打印机供应链
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（Printed Circuit Board Assembly and Test，PCBAT)和总机装配（Final Assembly And Test，FAT)。在PCBAT过程中，电子组件(诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；在FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中各种零部件、原材料由惠普的子公司或分布在世界各地供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，整机完成包装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（DC-Localization）。并且在产品设计上作出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现了无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
5．效果
安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测的不准确性以及外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失尽快地加以纠正。
思考题：
通过惠普公司案例，总结供应链管理的作用。
（出自第八单元）


      
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