南开15春《组织行为学》复习资料

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“组织行为学”课程
) Z( W' v$ \% q5 T, |6 E/ F7 K2 P复习资料
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) M% g9 }# I& m' ?
考试试题类型        一、判断题；二、填空题；三、简答题；四、论述题
& ]9 Z% q5 B9 E考核知识点        详见括号内之内容。括号内以“/”分隔为两部分，“/”前为考核知识点所在教材的页码，“/”后为考核知识点所在教材的章与节。例“102/3-1”指此考核知识点见教材第102页、第三章第一节有关内容。
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7 s8 f$ S1 f) [/ \% Q1 Y一、判断题
8 |+ I0 @& ~8 {0 ~* x* ]- V: f! [5 s01.受聘于耶鲁大学的美国心理学家闵斯特伯格于1912年发表了《心理学与工业效率》一书，并被称为“工业心理学之父”。
' f) C1 z' H( f02.乔治•埃尔顿•梅奥，通过霍桑试验，于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，系统地提出了人际关系理论，为组织行为学的形成奠定了实验和理论基础，在西方心理学界他被公认为工业社会心理学的创始人和管理心理学的先驱。
; U. H7 y3 M5 J3 R9 W6 _9 P03.行为科学成为对企业员工在组织中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究的学科，其研究范围涉及员工的需要、动机、个性、情绪、态度，特别是人群之间的相互关系等等。
04.1958年，美国斯坦福大学的莱维特正式开始用“组织行为学”代替原来所用的工业心理学、工业社会心理学等名称，使得组织行为学成为一门独立的学科。
05.学者斯蒂芬 P.罗宾斯在论述企业社会责任时将其区分为社会责任和社会义务两个部分，认为一个企业只要履行了经济和法律责任，就算履行了社会义务，而社会责任则是在社会义务的基础上再加上道德责任。
06.远程办公可以使组织跨越地理位置的限制，与掌握关键技能的工作人员保持接触。
07.信息技术在办公场所和生产场所中的应用，不仅提高了工作强度，带来了工作效率，而且对于员工的生理和心理也不会产生副作用。
08.组织行为学是一门综合性、交叉性学科，虽然它具有自身独立的研究对象、研究内容，但与管理学、行为科学、管理心理学等邻近学科之间都有着密切的关系。
09.心理学探讨的人的个性是指把人看成一个综合的整体，反映一个人之所以成其为自身而区别于他人的，具有一定倾向性的心理特点和行为模式的综合，其主要包括个性倾向性和个性心理特征两个方面。
10.由于文化的不同，人们表现出各种不同的学习潜力，不同的生物节律、反应时间和对挫折的忍耐力。
11.群体的个性是由与之有接触的群体中的成员们塑造的，也是由个体对群体这个统一体的认识塑造出来的。
* ?+ Z; y' ?: O) {3 Z$ _12.研究表明，内控者与外控者相比对工作更不满意、缺勤率更高、对工作环境更为疏远、对工作的投入程度更低。
7 D6 s. g( R  M& f2 ?/ A  W; `# j13.低马基雅维利主义的个体重视实效，保持情感距离，更愿意操纵和说服别人，相信结果能为手段辩护。
14.高马基雅维利主义者比低马基雅维利主义者更容易操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服却更容易说服别人。
+ Q( X& X0 B- @, P' ?4 {& [; o1 D15.自我监控是指根据外部情境因素而调整自己行为的个体能力。
16.高自我监控者在根据外部环境因素调整自己的行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色和私人的自我之间表现出极大差异。
17.低自我监控的人则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。
9 S( k2 p, ~* M) S: O  `18.在工作选择方面，低自我监控的人喜欢工作角色明确的工作。
19.在工作选择方面，高自我监控的人则选择与其自身个性特征相吻合的工作。
  d  o1 _* ^* n) H' P% v1 g% ^20.冒险性指一个人接受或回避风险的倾向性。
! [" J) h3 W0 E+ K5 O( E21.感觉是人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。
; I5 k6 p6 X6 u$ {22.对象与背景之间的差别越大，对象从背景中选择出来就越容易，对象就越容易被知觉。
23.在相对静止的背景上，活动的物体容易成为知觉对象。
24.经常重复的因素比只偶而出现的因素更容易被知觉。
: [1 E9 q" e* D. ^# V25.态度变化难易由态度转变幅度的大小而决定。这说明能否转变一个人的态度取决于他原来的态度和要转变的新态度之间差距的大小。
+ T) `& d: H+ w$ t$ J26.能否转变态度，还要看个体是否迫切要求改变现状，即改变态度后个人能获得多少切身利益。
27.要改变个体的态度，首先要改变个体的有关行为，可以通过引导个体积极参与有关活动，在活动中转变原先态度，形成新的态度。
* J: ?* X9 p+ P4 }- j, s: ?3 k28.人的定势心理、防卫心理和习惯心理容易对说服宣传持排斥或逆反的态度，因而不利于转变那些原有的态度和倾向。
29.人们都处在一定的群体中，群体的准则、规范、舆论和人际关系，往往会形成一种无形的压力，有效地影响和改变着一个人的情绪。
30.群体的影响不仅是一种自住性的约束力，而且还具有榜样示范作用。
31.强制心理使群体成员不由自主地模仿多数人，也容易改变个体态度的强度和方向。
) v. |; k9 A; H+ y32.态度作为一种内在心理倾向，反映了一个人对某些事物的感受，这种感受具有一定的倾向性。
, R. f- ~5 Y" {& |0 `33.从心理学的角度分析，人的行为由动机所支配，动机是由需要引起的，动机引发行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。
0 q4 Z" N6 r4 N$ I! m8 W34.动机是指客观刺激作用于人的大脑引起的个体缺乏某种东西的状态。
) X( h/ H. t& i6 X35.当人们产生某种需要而又未能满足时，身心便会失去平衡，会出现紧张和不安的状况，这种不安和紧张成为内在的驱动力促使个体采取某种行为，心理学把这种现象称为激励。
2 \; I$ `/ C; V# O2 K, [0 Z  n36.一般来说，只有最强烈的需要可以引发行为，这种动机称为强势需要。
37.激励本是心理学的概念，从词义上看激励就是激发鼓励的意思，即激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。
5 Q; [! B! ^( S1 v38.激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式导引员工的行为的过程。
39.现实中的激励过程不仅很少是清晰明了的，而且是复杂多变的。
40.由于各种因素影响，人们对于激励做出的反应存在很大差异，因此在现实中激励是一个复杂的问题，它受到许多因素的影响，是一个非常个性化和情景性的管理问题。
; d' ~( Q" i% \7 c4 {5 M41.群体是由个体构成的，即群体是个体简单的聚合。
3 m  N6 i# U  F# t5 G0 A$ W9 E, c42.组织行为学中研究的群体是指由两个以上人组成的、围绕着共同的目标，在行为上相互作用形成一定的规范和准则、在心理上相互影响，具有一定结构的个体的集合体。
43.群体成员有其共同的目标。
44.群体拥有共同的规范和规则。
45.群体具有一定的结构，群体成员在心理上意识到彼此的存在。
5 Y# o! c7 e' V% o7 s! R46.正式群体是指由组织明文确定的，职责分配明确的群体。
47.非正式群体是指未经官方正式设立、没有正式结构，自发形成的群体。
7 C4 K$ T  W9 ~6 z48.命令型群体是由组织结构决定的正式群体，它由直接向某个主管汇报工作的下级组成，维系这类群体一个鲜明特征是由组织权威。
49.团体是一种特殊类型的群体，是由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
50.从成员特色上看，群体成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。而团队成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。
2 \& t1 d$ F5 B: F, e1 @$ o51.从目标性质看，群体目标与组织的目标相似，能为成员所辨识：团队则被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。
52.从运作方式看，群体有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务，团队成员共享领导权，可以轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同，任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。
53.从成员评估看，群体偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担，团队以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。
) F6 p2 J- v) [! T54.解决型团队由来自同一部门的人员组成，定期开会，探讨一些有关改善质量，提高生产效率、改善工作环境等方面的问题。
2 L  Y6 S: W8 n4 r' T9 _7 H55.管理型团队是早期解决问题型团队发展的产物，也称自我指导型团队，是真正独立自主的团队。
. y: H2 D9 x9 ?5 D1 J56.服务型团队是自我管理型团队的一种特殊类型，它除了具备自我管理型团队的两个要素外，还有一个要素，即其成员由来自不同工作领域、具有各种技能的员工组成，他们来到一起的目的是完成某项任务。
57.沟通是统一员工思想和行为的工具。
58.沟通是激励员工的基本手段。
59.沟通是在组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好人际关系的关键。
60.沟通是正确决策的前提和基础。
61.沟通是信号的传递和理解，是信息发送者通过沟通渠道把信息传递给其他人的活动过程。
62.组织行为学中所说的沟通是指组织中的群体成员运用一定的载体相互交流信号、传递感情的过程。
" q' Y* `' ]# W) l* h$ J63.信息发送者是具有某种信号并试图进行沟通的人。
64.编码是指信号发送者将要传输的信号编辑成一定的符号，如语言、图形、文字，动作等等。
& |3 c: W; o! l) S' m6 z65.管理决策学派的代表西蒙认为：冲突是一个过程，这种过程是起始于一方感觉到另—方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
66.斯蒂芬 P.罗宾斯把冲突定义为：组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人或团体陷入难于选择的困难。
# _1 u4 @* }4 f" A$ N/ ~67.冲突是普遍的现象，它可能发生于个人内部、人与人之间，人与群体之间、群体内部的人与人之间，群体与群体之间等等。
68.冲突是双方意见的对立或不一致，以及一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式，如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。
69.冲突的人际关系观点，这是冲突的早期观点，认为所有的冲突都是不良的、消极的、它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突是有害的，是应该避免的。
/ z3 j7 [3 [" G* X  Y! B" Q9 d70.冲突的相互作用观点，这种观点认为冲突是任何群体与生俱来、不可避免的结果，但它并不一定是破坏性的，存在着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性，这种观点建议要接纳冲突，使它的存在合理化。
71.冲突的传统观点，这种观点代表当代思想，认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于群体的有效工作是必不可少的。融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出冷漠、静止和迟钝。这一观点的主要贡献在于鼓励冲突，即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
6 Y5 |: r8 o% R+ i72.根据冲突的相互作用的观点，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不恰当也不符合实际情况，因此我们有必要具体分析冲突的积极作用和消极作用。
73.尤克尔认为领导是个人指导一个团体朝着一个共同目标活动的行为。
: v# {: P% Z* \; b4 S74.House认为当个人运用制度的、政治的、精神的和其他的资源去激起、促使和满足追随者的动机时，就实行了领导。
" e5 K6 c2 P+ @" j- \1 G75.伯恩斯认为领导是个人影响、鼓动和促使其他人奉献于组织的效能和成功的能力。
9 z6 E4 V4 w* ^; D, O* d76.Hemphill和Coons认为领导是让其他人理解和同意必须去做什么和如何有效地去做的过程，以及促进个人和集体努力去实现共同目标的过程。
  ?( X6 _2 X! J* f* Q$ l77.王晶晶认为领导是影响个人和群体去实现目标的行为或力量。即领导是一种行为或影响力，这种行为或影响力能够引导、鼓励或指挥个体或群体去实现某一目标。领导者是实施领导的人，是利用影响力带领个人和群体达成组织目标的人，或者说领导者是把别人吸引到自己周围来的人，是致力于领导过程的人。
78.领导必须有部下或追随者。领导者不是孤立存在的，如果你要知道你是不是在施行领导，你只要看一看有没有什么人跟随着你。
79.领导拥有影响追随者的能力或力量。这种能力或力量，来源于组织赋予领导者的职位和权力，也可能来源于领导者个人所具有的品格魅力或专业技能。
80.领导是一种行为的过程。在这个过程中，有许多相关因素。领导者是起着主导作用的因素，追随者、组织环境等都是影响领导有效性的因素。
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- j" Y' K8 I2 Y) ~% e; e7 u- K* ~* M判断题参考资料
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3 _3 x1 j8 o+ H" p二、填空题
) Q1 y4 J; T! r7 D( ~+ E. M0 O" p/ w2 z6 ]01.要研究组织中人的  的规律性，必须以心理学作为理论基础，因为心理活动和心理特征是人们产生行为的重要原因和内动力。
6 I0 X0 u9 f+ W" G# I1 B5 T4 n02.社会学对组织行为学最大的贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是  的组织。
2 Z! F/ h7 K* O& ~% @03.社会心理学对组织行为学的贡献主要在于对其行为改变和  的研究，以及沟通、群体过程、群体决策等方面的研究。
04.  的研究领域，如冲突、组织内的政治、权力，对我们准确的解释和预测组织中人的行为具有重要贡献。
05.在企业与社会之间的关系上，哈罗德•孔茨认为企业的  就是认真地考虑企业的一举一动对社会的影响，这种考虑既是道德上的，也是公司自身发展所必需的，它们之间没有矛盾。
, L/ |/ i9 J) k* \06.企业的  是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观。
$ V- ]  Q# _  ?# e. Y  \07.选择性工作安排最典型的形式是  。
& I7 N5 Z* b# Z0 P; C# Y* L, j08.组织行为学中对组织文化、组织环境差异、劳动力多样化的研究大多是建立在  研究成果基础上的。
09.心理学家米切尔将个性定义为：“体现个体对其自下而上环境特殊适应性的  和情绪等行为方式。”
7 N" h3 Y- o/ c$ X8 ^& [* j8 `; u10.遗传是指那些受  决定的因素。
11.  成长的社会文化背景，如解决问题方法和行为模式，对一些重大问题的价值观念都影响着个性的形成。
12.在不同时期，在不同群体，要求人们所担任的  是不同的。
13.在成长过程中发生的事件，如父母离婚、父亲因职业关系长期不在家、独生子女或是兄弟姐妹中最大或最幼、工作过程中的挫折、朋友的反目，这些  都会影响个性的发展。
- z" k7 ?/ G2 c" v6 t14.  指个体相信自己能够控制影响自己的事件的程度。
15.  指一个人肯定与赞扬自己，是自我评价(行为、能力、外表、价值)的结果。
16.从管理的角度来看，  弱的人更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。
( X5 {* l# t6 t+ l* F# t# w17.自尊与成功  正相关。
. J1 y/ u! V& O0 w& X$ E18.  个性，指长时间不间断地争取在越来越少的时间里干越来越多的事的一种进取性个性类型。如果有必要，会对阻碍自己的努力的其他人或事进行攻击。
19.  个性，很少因为要从事不断增多的工作或无休止地提高工作效率而感到焦虑。
; E5 k  N0 |& e20.成功的推销员通常是  个性。
6 v* F6 z* M5 M/ ]21.高级经理人员常常是  个性。
22.  亦称“认知”、“认识”，是人们很熟悉的心理活动，它比感觉要复杂，并常和感觉交织在一起。
. \- y# }  t% K1 _: {23.知觉过程的  是选择和组织。
7 q! {; E  g* s- Q& y8 g& m# W24.人们总是有选择地把少数事物作为知觉对象，而把其他事物作为背景，以便产生清晰的知觉，这就是  。
25.  是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。
# g* s2 f( q; q/ m) m6 e26.态度的  是指个体对某一对象的认识和评价。它是构成态度的情感和意向的基础。人们在认识自己、社会事物、社会现象和社会活动时，总会本能地凭借自己的直觉来做出种种具有倾向性的评价，如真与假、美与丑、奸与坏等。
4 F, f; u; L! u3 e27.态度的  是指个体对态度对象的情感体验，即对态度对象的情绪或感情体验。如尊敬与轻视、热情与冷漠、无畏与恐惧等。
28.态度的  是指个体对态度对象的反应倾向，即定势作用，又称为行为的准备状态。即个体准备以一定的方式行动的倾向。如想亲近或想远离、想占有与想放弃。
5 ^5 G3 |6 U0 P$ A29.态度是人与后天  相互作用的过程中逐步形成的，受主客观两方面因素的影响。
30.  也叫顺从，是人们为了满足自己的需求愿望或避免惩罚而表现出的表面的顺从。
31.  也叫认同，表现为不是被迫而是自愿接受他人的观念、信念，使自己的态度与他人的态度保持一致。
32.  是真正从内心深处相信并接受他人的观点、信念，而将之彻底地转化为自己的态度。
33.在管理学领域，人们通过应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何  员工的动机、满足人的需要、引导员工行为、调动员工工作积极性。
34.  理论是由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛教授在1943年出版的《人类的动机理论》一书中提出的。
35.  理论是美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格提出的。
: k/ x# ~  t$ g& ]4 |( o& o8 E36.双因素理论把影响员工行为的因素划分为两类：  和激励因素。
37.双因素理论把影响员工行为的因素划分为两类：保健因素和  。
38.美国耶鲁大学组织行为学教授克莱顿•爱尔德弗在马斯洛需要层次理论的基础上，对需要层次进行了重组，提出了  理论。
39.美国哈佛大学心理学家戴维•麦克莱兰德提出  理论。
40.  理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯•亚当斯于20世纪60年代提出的。
41.  也是由组织结构决定的正式群体，它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人组成的群体。任务型群体不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。
42.  是指为了某个共同关心的特定目标而组成的非正式群体。如公司中某些员工为了增加福利，或为了帮助一个家境困难的同事，或为了抗议长期加班，而结合在一起组织一个群体，以实现他们的共同利益。
43.  是指基于成员具有某些共同的特点而形成的非正式群体，这种群体往往是在工作情景之中，由于工作场地和任务联系的密切而导致了交往比较频繁而逐渐形成的。
1 Y/ b$ C4 V  v! p. \44.  指群体成员通过群体的共同目标，各层次的组织机构，以间接方式取得联系的群体。
45.  指那些规模较小、相对稳定、成员之间为实现共同目标经常直接联系和接触的群体。
46.  是指群体的活动时间在工作时间类的群体，其目的是与组织的目标相关的，一般来说主要是正式组织中的群体。
( c4 Z4 q0 `5 e5 k47.  是指群体活动主要安排在休闲时间，其成员都自愿参加，其目的是促进成员的兴趣爱好或者感情交流，例如各种运动俱乐部、各种兴趣爱好小组等。
48.  是指群体成员之间关系紧密，具有共同的价值观、深厚的感情和高度信任水平。
! Y% I* h& T# z/ `) U9 b49.团队  角色是根据概括化的基本职能确定的角色，即从工作岗位角色和临时角色的基本功能中抽象出来的角色。
- z0 F. t7 G" [' `50.团队  角色，即为解决临时问题、项目而设立的角色，最常见的临时角色是主持会议的角色。
51.团队          角色，即根据工作需要设定的、与工作岗位相捆绑的角色，这是最持久最稳定的角色。
( U4 J9 q! C+ Z: m! ^) l4 \: w52.团队  角色，即在工作和生活过程中自发形成的互动角色，可以满足个人交往的需要，一般有利于协调团队人际关系。
9 {$ `# _& D9 A0 G! z8 j53.  者/开拓者的角色往往有智慧、博学、观念新、富有想象力、爱出主意、拥有高度的创造力。
; g! R, P: H. H, n& z5 G& X54.  者/监控者-评价者角色的典型特征为冷静、谨慎、精确判断。监督者是个严肃、理智的人，不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎。
55.  者/造型师角色的典型特征是挑战性、好交际、富有激情。
56.  角色的典型特征是诚心诚意、主动性强、甘于奉献。
  m5 d+ M2 F3 D+ J. v57.  通道即信息传递的媒介或载体，如发布通知可以面对面进行语言传递也可以通过电话通知。
58.  者是信息指向的客体，在信息被接受之前，接受者必须先将载体中的信息翻译成他理解的形式，这就是对信息的解码，信息的解码也同样受接受者的技能、态度、知识和个性的限制。
59.  中，沟通双方都是积极的主体。任何有效的沟通，沟通双方都必须既是信息的发出者，也是信息的接受者。
60.  是造成信息失真的任何因素。
9 C$ s. _7 H& R1 P% v! e4 @61.  沟通主要是指为了传达情报，同时也将传送者自己的知识、经验、意见与要求告诉接受者，以便影响接受者的感知及态度体系，进而改变其行为，以达到组织目标。
62.  的沟通其目的是表达感情，消除内心的紧张，以求得对方的同情、支持、友谊和谅解，从而确立和改善与对方的人际关系，以满足个人精神上的需要。
63.  是指运用口头语言进行的沟通，如会议、讨论、谈话、报告、电话洽谈等，都属于口头沟通。
4 g8 |5 [/ p' T# _; S+ r3 [# L64.  是运用书面文字符号进行的沟通，如通知、布告、文件、书信、报刊、电报、传真、电子邮件、录像会议等等，都属于书面沟通的形式。
( ]+ u. k% P+ e+ c  H3 g) d( [65.解决冲突的过程能够  组织中的积极变革。
66.在决策的过程中有意地  ，可提高决策的有效性。
+ s7 a! s9 F% \5 f5 H67.  有损员工的心理健康。
, `7 f2 T: E  C4 [9 e0 {6 m' K68.  而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。
6 |& h9 K; @( l! w- q8 Y# M# v69.  是指在目标一致的基础上，由于实现目标的手段方法不一致而产生的冲突。
+ T, l# j/ S( y70.  是指在目标不一致时各自为了自身利益，采取错误的态度和处理方法而发生的冲突。
. R3 @+ Z/ D5 u! o% _71.建设性冲突和破坏性冲突的区分不是绝对的，二者之间的界限也并不清楚明确，往往是  ，也可以互相转化。
72.某种冲突可能会促使某群体为达到目标而健康积极的工作，但对于另一群体，或同一群体的不同时期，则可能是  冲突。
73.领导者的权力  主要来自于两个方面，一是来自于职位权力；二是来自于个人权力。
2 `0 A% M/ l  D74.  权力指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。不同组织成员因其所处的地位不同，享有的法定权力也不同。这种权力可以通过领导者利用职权向下属发布命令、下达批示直接体现出来，也可以借助制定组织内部的政策、程序和规则直接体现出来。
% M3 C  d. e$ E7 a: H# V75.  权力领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力量。下属不服从领导者的命令或指示，将会受到惩罚。换句话说，强制性权力是指给予扣发奖金、降职、批评以至开除等惩罚性措施的权力，它来源于下级的恐惧感。
76.  权力指提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。它来自被领导者追求满足的欲望，由于感到领导者有能力给予奖赏使他的需要得到满足，因而可能愿意追随和服从。领导者控制的奖励手段越多，这些奖励对下属越重要，拥有的影响力就越大。
77.  权力由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。它来自下级的信任和尊重。即下级感到领导者具有专门的知识、技能，能够帮助他们排除障碍，克服困难，实现组织目标和个人目标，因此愿意跟随。
& D0 b/ o) S. w0 Z78.  权力指与个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。它的形成来自于他人的崇拜和尊敬，从某种意义上说，这也是一种超凡魅力。如果你敬仰一个人到了要模仿他的行为和态度的地步，那么这个人对你就拥有了参照性权力。
79.领导者依据目的的不同选用不同的  。
: w$ e) N+ q: j9 S! l, ^80.领导者对成功的期望也影响他对  的选择。

5 s$ q$ K3 N2 t) @8 }( J填空题参考资料
$ P% I, D; n# }/ {" ?8 }) `5 ]01        外显行为
010/1-2        02        正式和复杂
9 l: ?3 l! E) ]! b& f/ @* v010/1-2        03        态度改变
010/1-2        04        政治学
010/1-2        05        社会责任
033/2-4
06        共同价值观
032/2-4        07        远程办公
024/2-2        08        人类学
0 z' ?! `: o, [. R# y010/1-2        09        思维
1 H% i' V8 h; V6 n0 \( P040/3-1        10        基因
9 M. P+ i% Y/ E040/3-1
11        个体
7 U) L. g0 @) o: M) q3 q# O( B  }& R041/3-1        12        角色
6 {0 p3 i* f0 z. {6 n4 e041/3-1        13        境遇
041/3-1        14        控制点
. z6 Z8 i6 h# J3 b' K2 K6 ?5 z044/3-1        15        自尊
045/3-1
16        自尊心
045/3-1        17        预期
045/3-1        18        A型
7 W: q; z6 U; ]' w( A046/3-1        19        B型
' V8 e2 h; A  i9 }( b* K046/3-1        20        A型
046/3-1
5 ^1 A- r1 R2 V21        B型
6 z3 ^; u" u& G0 E& ^046/3-1        22        知觉
058/4-1        23        关键
059/4-1        24        知觉选择
9 s$ C+ Q' L; R' R/ F/ p% d059～060/4-1        25        态度
076/5-1
+ ^1 [# j% c8 Y* }26        认知成分
077/5-1        27        情感成分
077/5-1        28        意向成分
4 k7 t# r3 D, E. l; V077/5-1        29        社会环境
) P& y2 b. y8 r9 V: g: p4 ]% s077/5-1        30        服从
077/5-1
31        同化
078/5-1        32        内化
/ Y& u) Z; f9 c+ E' z9 x078/5-1        33        预测和激发
097/6-2        34        需要层次
) y) _% {9 B0 @2 [8 \" `7 [098/6-2        35        双因素
098/6-2
; K  M3 H' \& h6 \8 X7 v; s1 o36        保健因素
098/6-2        37        激励因素
; Y; s$ m+ ?9 S( g$ t6 P098/6-2        38        ERG
* q# L, ?* s# U6 S101/6-2        39        成就需要
' s7 p7 {4 I2 i' `" `7 v101/6-2        40        公平
- }/ L7 s: q6 t, p/ Q0 c, J102/6-2
41        任务型群体
: z' X" t0 n: V0 g120/7-1        42        利益型群体
120/7-1        43        友谊型群体
120～121/7-1        44        大型群体
" I  `' ]' c" x* F% y4 n2 ]121/7-1        45        小型群体
& b8 j! D6 G6 p1 q) r+ b121/7-1
3 V1 n1 G  P0 ~' h4 s9 Y, X46        工作群体
121/7-1        47        休闲群体
121/7-1        48        紧密群体
121/7-1        49        一般
) ^! M6 A0 M1 r9 i+ G" ?0 I( N1 u144/8-1        50        临时
* U5 |; t( }+ z144/8-1
51        工作岗位
8 G  u: O( q! y6 j, N144/8-1        52        非正式
! p# a$ M% Y# h& [. U' _  i! O144/8-1        53        创新
144/8-2        54        监督
' B2 e% y3 f( H6 Q# V% `144/8-2        55        推进
145/8-2
' E( Q/ A; ~$ b/ j7 k; |7 ~% @% h+ e7 |56        技术专家
( S, W9 q$ j: |145/8-2        57        信息传递
" }3 z/ y0 u0 Q3 l) F2 R9 j162/9-1        58        信息接受
162/9-1        59        沟通过程
* N. ^; x* t% Q. t1 ^162/9-1        60        噪声
8 l1 l4 _% ~: O6 ?; `* O# _# E8 b163/9-1
61        工具式
4 {; ]$ p* s% R( Y" y$ e$ Y163/9-1        62        满足需要
$ n4 d- {/ f! v9 Q' E0 s, i163/9-1        63        口头沟通
163/9-1        64        书面沟通
% C' n7 H3 R9 z9 [, A2 B  T163/9-1        65        激发
183/10-1
( W2 T2 B6 c5 r: ^6 h) L4 z66        激发冲突
184/10-1        67        冲突
184/10-1        68        内部竞争
/ D3 m& W" N0 \3 ]184/10-1        69        建设性冲突
184/10-1        70        破坏性冲突
184～185/10-1
71        综合交叉
: j. _/ y% ~2 Q7 |. v9 ?  u/ W5 f+ j185/10-1        72        破坏性
185/10-1        73        基础和源泉
201/11-2        74        法定性
201/11-2        75        强制性
201/11-2
76        奖赏性
201/11-2        77        专长性
201/11-2        78        参照性
201/11-2        79        权术
203/11-2        80        权术
. b! r! I7 D/ l6 ]203/11-2

4 E: \6 d& c  F9 M三、简答题
第一章、组织行为学概述
01-01.组织行为学的研究范围（004/1-1）
参考资料：组织行为学是研究组织系统内部的成员，在相互作用过程中所表现出来的心理现象和行为规律的科学。它并不是研究一切人类的心理和行为规律，而是研究组织系统内部的人的行为的规律性。组织行为学不仅研究组织的成员单个个体行为，而且研究组织成员间的相互影响，研究组织的沟通方式、决策过程、组织结构、工作设计、组织文化和变革等对组织中人的行为的影响。
$ q: l6 `3 s5 N5 i% C# V! [01-02.组织行为学的研究对象（004/1-1）
参考资料：组织运行过程表现为分工协作，共同完成目标的过程，组织成员的行为又是个体与群体、组织系统交互作用的产物，组织行为学就是以组织系统内部个体、群体、组织及其关系作为主要研究对象的学科。
01-03.组织行为学的研究目的（004/1-1）
: n$ B8 [' i$ ^* H* t) c9 Y参考资料：组织行为学是应用性的学科，它的根本的目的是把研究所获得的知识用到实际中去。因此，无论是研究个体行为、群体行为还是研究组织设计、管理伦理和工作压力，最终都是要为管理工作提供科学的方法、策略和成功模式，提高管理者描述、解释、预测和控制人的行为的能力，提高组织运作效能。
第二章、组织的外部环境
' h- ?9 H6 j7 @$ |' p7 b: ~7 ]  I  V( P02-01.管理伦理及其内涵（031～032/2-4）
  `# ^- v# J5 C  U参考资料：管理伦理是企业在通过提供产品或获取利润的全部活动中应遵守的伦理规范及其对外部伦理规范的反应。其内涵包括：管理伦理是关于企业及其成员行为的规范；管理伦理是关于对他人利益会产生影响的行为的规范；管理伦理是关于企业及其成员的善与恶，应该与不应该的规范及其认识和反应；管理伦理是企业在既有的社会伦理基础上，根据既有的社会法律和行业规范，关于正确处理企业及其成员与利益相关者关系的一系列规范和行为判断标准。
02-02.组织文化的构成要素（032/2-4）
& Z7 t' v, m+ S2 {参考资料：一个组织的文化是有若干要素构成，并在不同程度上受到每个要素的影响。其中，对企业文化影响较大的因素主要有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动。简单说，价值观就是人们对事物、目标总的看法和根本观点。企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观。规范是指约定俗成或明文固定的标准。它们可以由组织正式规定，也可以是非正式形成。行为规范是以组织全体人员整体行为的一致性和制度化作为表现形式的。价值观是比较抽象的概念，而行为规范则与行为方式直接联系。行为规范可以反映价值观，不同的价值观又可以产生不同的行为规范。形象是指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象是表达有关基本文化与哲理的含义。在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。企业形象是企业文化、企业行为、企业绩效等各个方面的综合反映。
02-03.企业社会责任（034/2-4）
( O" m# Q/ k/ N2 w+ z) w- \参考资料：企业社会责任是企业在既定社会中从社会和企业两个方面出发，为了全面和长远利益而必须关心、履行的责任和义务，是企业对社会的发展在道义方面的积极追求。
% d7 h% j* }" }第三章、个体行为
2 _& A2 f: ~3 ^4 V8 {) ^* G: @03-01.个性（组织行为学）（040/3-1）
$ B# u" f( [7 r1 C参考资料：从组织行为学的角度上说，个性的定义是：“个体是怎样影响别人的，是怎样理解和看待他自己的，以及他内部和外部的可以测量的特质。”这个定义包含了三个假定：第一，人会怎样影响别人，这主要取决于他的外形（如身高、体重）和行为。第二，每个人都是独特的，每个人在实践和学习过程中通过和环境之间的不断相互作用而形成独特的自我概念。第三，每个人都具有一些特质和特性，正是各种特质相互作用，才形成个性的总体表现形式。
4 ]9 l  e% z1 R9 u7 A03-02.五大个性维度外倾性（042/3-1）
参考资料：描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度。正面表现为健谈，面部表情丰富，并喜欢做出各种姿势。他们果断、好交友、很活泼、富有幽默感、容易激动、好刺激、趋向于好动并且乐观。这种个性的对立面（即内倾性）表现为腼腆、沉默寡言、呆滞。
) C4 }- x( j4 L/ p/ |03-03.五大个性维度随和性（042/3-1）
0 S2 S/ a3 B9 K. q, }参考资料：描述一个人随和、合作、信任方面的个性维度。正面表现为善于为别人着想、富于同情心、直率、容易合作、体贴人。负面表现为充满敌对情绪、不友好、给人不信任感、缺乏同情心。
) F9 Z  q: `' n0 p; X03-04.五大个性维度责任心（042/3-1）
参考资料：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的个性维度。正面表现为规范、可靠、有能力和有责任心。他们似乎总能把事情做好，处处让人感到满意。其对立面表现为行为不规范、粗心、做事效率低下、不可靠。
03-05.五大个性维度情绪稳定性（042/3-1）
; y9 P6 d1 q  e5 t- G& Q; y/ `9 ]参考资料：描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑和不安全（消极方面）的个性维度。正面表现为情绪理性化、冷静、脾气温和、有满足感、与别人相处愉快。负面表现为自我防卫、担忧、情绪波动大、容易生气、没有满足感。
$ g7 }$ ~( b& m+ e1 r. s: z03-06.五大个性维度经验开放性（042/3-1）
, ]: v, s) @* E2 X9 f参考资料：描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。正面表现为对新鲜事物感兴趣，尤其是知识、各种艺术形式和非传统观念的赞赏。人们常常认为他们勤于思考、富于幻想、知识丰富、有创造性。其对立面表现为自我封闭、循规蹈矩、喜欢固定的生活和工作方式、不善于创造性思考。
$ `* y, t6 e, {2 K7 R+ ~03-07.迈尔斯•布里格斯个性类型指标的外向型或内向型（043/3-1）
参考资料：这个维度主要测量的是人们注意力集中的方向，即倾向于将注意力集中在外部世界还是内部世界。外向型的人较多关注外部世界的人和事物，他们的精力是指向外部环境，他们偏好通过交谈的方式沟通，喜欢通过实践和讨论来学习，兴趣广泛，喜欢社交和表达。内向型的人则倾向于将注意力指向自身内部的观念和经验，他们喜欢反思，不太愿意与外界交流，兴趣不广但比较深刻，喜欢独处。
03-08.迈尔斯•布里格斯个性类型指标的感觉型或直觉型（043/3-1）
/ D, v" }. S- z& l/ |参考资料：感觉型的人倾向于通过感觉器官获取真实存在的信息，他们相信经验；有敏锐的观察力，注重具体细节，比较讲求实际。直觉型的人往往依赖不太显而易见的直觉来获取信息，他们喜欢寻找事物发展的可能性，富有想象力，倾向于看到事物整体和抽象性的东西，比较有创造性。
03-09.迈尔斯•布里格斯个性类型指标的思维型或情感型（043～044/3-1）
: Z/ x5 o+ b( x参考资料：这个维度主要测量的是人们处理信息作出决策的方式。思维型的人处理信息和作出决策时依赖的是逻辑的因果关系，他们善于客观分析和逻辑思维，不以感情为转移，较为理智公正。情感型的人十分注重他人的情感，喜欢取悦于别人，会根据他人的好恶进行决策，他们具有同情心，更容易考虑人的方面的因素而不是客观事实。
03-10.迈尔斯•布里格斯个性类型指标的判断型或感知型（044/3-1）
! C; ]7 J6 P/ }3 h' D8 \参考资料：这个维度主要测量的人们通常表现的对待外部世界的方式。判断型的人在生活和工作中表现为有计划、有秩序，他们擅长使用系统的方式来解决问题，做事目的性强，喜欢看到事物的结局。感知型的人喜欢用感知的功能来对待外部世界的人和事物，他们以灵活、好奇的方式工作和生活，容易冲动，适应性强，对事物的变化持开放的态度。
& Q% H* d9 t" }- x1 A5 V第四章、知觉和归因
- p4 Y1 I: ~- S, u8 B04-01.社会知觉（062～063/4-2）
参考资料：社会知觉是人们在社会情景中对人的心理、行为及特性进行推断和判断的过程。社会知觉的过程既包括主体的社会经验对有关信息、线索进行选择和识别的知觉活动，还包括分析、比较、归纳、概括、推理等思维活动。作为社会知觉对象的可以是个人，也可以是群体和社会，还可以是人际关系；个人可以是他人，也可以是自己。所涉及的除了服装、表情、外貌、体态、风度和人际关系的外部特征外，还包括人格品质、群体心理氛围等。
04-02.社会知觉偏差（064/4-2）
参考资料：在社会知觉的过程中，认知者和被认知者总是处在相互影响和相互作用的状态。因此，在认知他人，形成有关他人印象的过程中，由于认知主体和认知客体及环境因素的作用，社会知觉往往会发生这样或那样的偏差。从社会心理学的角度来看，这些偏差无非是由于某些特殊的社会心理规律的作用，从而产生对人这种社会刺激物的特殊反应。主要的社会知觉偏差有定型偏见、晕轮效应、首因效应、投射效应、短识和对比效应。
" ]+ W' [! r2 }7 Z- V04-03.定形偏见（064/4-2）
参考资料：定型偏见又称刻板印象，指根据某人某事物所在的群体的属性来判断某人某事物的倾向。在长期的社会实践中，人们已经对某类人或事物形成特有的共同的固定的系统的看法和印象。刻板印象是固定而系统的印象，虽有一定的合理性，但它是呆板而缺乏变通的印象，知觉者仅以一个人是属于哪个群体的来识别人，极易产生知觉偏见，造成先人为主的成见。可能无法真正了解对象作为个人所独有的特点。
) L3 K$ w- s/ ^1 u4 ^第五章、工作态度
* u, I0 z" I* r: K/ g05-01.态度的一致性（078/5-1）
2 E/ H( H) w5 b4 _: @  L参考资料：个体的态度由认知、情感和意向三种成分组成，这三种成分在一般情况下是协调一致的，态度影响人们的行为，态度和行为之间在一般情况下也是一致的。但是在某些情况下，三种成分存在着矛盾。个体的各种态度之间存在矛盾，态度和行为之间也存在着矛盾。
+ Z+ n( D/ b7 X( S3 M3 a05-02.列昂•费斯廷格的认知失调理论（079/5-1）
( |+ z2 L* p2 H0 X3 D/ c" N参考资料：美国社会心理学家列昂•费斯廷格于1957年提出了认知失调理论。该理论认为，态度与行为之间可能是不一致、不和谐的，而认知失调正是个体所能感受到的不同态度之间或行为与态度之间的不和谐。费斯廷格认为，任何形式的不和谐都会导致个体心理上的不适感，如感到紧张、焦虑、不安。这种不适感会促使他试图去减少这种不协调和不舒服。换句话说，个体将寻找使不协调最少的稳定状态。
; [! d1 K" F7 v& L' G7 U05-03.工作满意度（081/5-2）
参考资料：工作满意度是指个人对工作中的各种因素的一般态度。一个人对他的工作满意和不满意的态度，是对这些独立的工作因素的综合的态度。工作满意度源自个体对其工作或工作经历的一种快乐或积极的情绪状态。一个人的工作满意度越高，可能就意味着这个人在工作中表现出的是快乐、积极的情绪，而另一个人的工作满意度越低，则意味着此人可能不太喜欢他的工作，并对其工作有着较低的评价和消极的情感。
* N9 K" W$ m+ e* v- Y2 J) r% V5 r05-04.工作满意度与员工流动的关系（084/5-2）
& x  q- f; F9 r. ]6 i5 Y4 A参考资料：员工流动会给企业带来很大负面影响，流动会使工作中断，导致更多的招聘与培训成本，甚至商业机密流失。一般来说，对工作不满意的人更可能离职。研究发现，满意度与员工流动之间存在0.4的负相关。但在满意度和员工流动之间存在着一些因素会减弱两者间的关系。例如经济的繁荣与萧条、高度的专业化技术、家庭的限制等，这些因素使对工作不满意的员工的可选择就业机会大大减少，从而使员工虽然对工作不满意也不愿意离开组织，并由此减弱了满意度和员工流动之间的联系。
; ^2 ~/ G+ m/ R  D$ z05-05.工作满意度与员工缺勤的关系（084/5-2）
参考资料：缺勤会给企业带来工时损失，打乱工作秩序。一般来讲，满意度越低，越容易经常缺勤。这些对工作不满意的人未必是存心缺勤，很可能是因“故”缺勤。对工作不满意的员工很容易找到不上班的借口。在美国的研究表明，满意度与缺勤之间的相关系数小于-0.4。但是满意度与缺勤行为的关系不是绝对的，许多其他因素的限制作用减弱了两者之间的关系。例如，工作范围外为满足其他需要使行为发生了变化而缺勤，组织中各种各样控制缺勤的政策等，使得经济利益需要和缺勤的关系超出了满意度与缺勤之间的关系。
05-06.组织承诺（085/5-3）
参考资料：组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种态度。高组织承诺意味着员工对其所在的组织有高度的认同，并因自己是组织的成员而产生一种荣誉感、自豪感，对组织的目标和行为持一种积极的支持态度。
组织承诺感超出忠诚感，因为它包含一种为完成组织目标的积极的奉献。组织承诺的概念宽于工作满意度，如果说工作满意度是员工对某一具体职务或该职务的某一维度的反映，那么组织承诺则涉及对组织作为一个整体的总的感情性反映，前者是后者的影响因素之一。
, o3 p: f% U& Y4 H第六章、工作环境中的激励
! h) I" E# X  H4 E06-01.激励的实质（097/6-1）
3 U' D& s; x' y9 @/ O参考资料：激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式导引员工的行为的过程。激励的实质主要强调以下几个方面：①激励是一个满足员工需要的过程；②激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程；③激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持一致的过程；④激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。
* j; w+ F$ B3 Q- W4 B6 w/ G06-02.公平理论（102/6-2）
参考资料：公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯•亚当斯于20世纪60年代提出的。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。在一个人投入（如努力、经验、能力、受教育水平）的基础上，对产出（如工资、加薪、认可或其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出一投入比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。如果我们的比率与相比较的人的比率相等，那么我们会感到公平感。如果比率不相等时，我们就会经历紧张感（被剥夺感或内疚感），这种紧张感，会成为行为改变的激励基础。
1 r% h6 r% j0 U! @% g$ q$ _2 `06-03.期望理论（103/6-2）
参考资料：期望理论是美国行为科学家维克多•弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的，它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系，来说明激励过程的理论。
06-04.强化理论（104/6-2）
7 l: m( f- L! l& U* s参考资料：强化理论是由美国当代著名心理学家斯金纳提出的，主要研究人的行为与外部因素之间的关系，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。行为的结果对个体有利时，这种行为就可能重复出现，频率就会增加，这种情况在心理学中被称为强化，影响行为频率的刺激物被称为强化物。管理人员可以通过强化手段影响、改造员工的行为，使之符合组织的目标。
5 [, f0 b; T8 {% _: d第七章、群体行为的基础
07-01.群体的“社会惰化”现象（125/7-2）
参考资料：“社会惰化”是指随着群体规模的增大，当个人绩效没有单独计量时，群体成员的个人绩效可能降低。是什么原因导致“社会惰化’效应?一种解释是群体成员可能认为其他人没有尽到应尽的职责，只有降低自己的努力程度，才会觉得公平；另一种解释是群体责任的扩散，个人投入对群体产出的贡献无法衡量，导致群体效率降低。
% Z8 h+ c9 r5 E9 T: |9 g; q; m0 C07-03.群体目标的设置（128/7-2）
$ b3 t1 h( L/ ?8 l4 Y参考资料：群体的目标包括三个方面，一是组织规定的群体必须履行的工作目标；二是群体成员的共同目标；三是群体成员的个人目标。这三种目标的设置能否达成统一、一致，直接关系到群体凝聚力的高低。群体如果不能很好地完成上级组织下达的工作目标，就不可能使群体获得相应的地位和利益：群体成员如果没有为成员的共同目标作贡献，必将面临群体的孤立和排斥，群体成员的个人目标如果不能在群体行为中获得实现，群体将失去对个人的吸引力。因此，如何设置群体的工作目标、成员的共同目标和个人目标，将直接关系到这3类目标能否顺利达成，以及群体的工作效率及其对群体成员的吸引力、向心力。实践表明，组织、群体、个人在目标设置过程中，只有充分考虑到3方面间的辩证关系，使各方目标都能兼顾三方的利益得失，才能使群体成为一个众望所归的、团结向上的、凝聚力很强的群体，否则将不利于群体的团结合作，不利于各方目标的顺利实现。
6 r' t* R: x3 u8 |07-04.群体决策技术（134～135/7-4）
群体决策是群体成员相互作用的产物，群体的行为受群体规范、群体规模、领导、目标、成员构成、外界环境等多种变量的影响，群体会对群体成员个人形成压力，迫使他们从众。在组织实践中，人们设计出头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议法等多种决策技术，以减少群体决策的弱点，提高群体决策的有效性。
第八章、团队
08-01.完美者／完成者—精做匠角色（145/8-2）
2 C. p% N: x& _) |参考资料：完美者／完成者—精做匠角色的典型特征是坚持不懈，埋头苦干、精益求精、守秩序、尽职尽责，做事注重细节，力求完美。完美者性格大多内向，工作动力源于内心的渴望，他们不大可能去做那些没有把握的事情，他们无法忍受那些做事随随便便的人。对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用。他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务，在管理方面崇尚高标准、注重准确性。缺点是容易吹毛求疵，为小事而焦虑，喜欢事必躬亲，不愿授权。
( l4 x3 Y  b% `# V3 ?08-02.实干者角色（145/8-2）
) q* V! X3 y- e$ m( `" B' n参考资料：实干者角色的典型特征是非常现实、传统甚至有些保守，有责任感、有效率、守纪律。他们崇尚努力、计划性强、有组织能力，喜欢用系统的方法解决问题，能把想法转化为实际行动。实干者有很好的自控力，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作，由于其处理具体工作的能力而在企业中作用巨大，好的实干者会因为出色的组织技能而胜任高级职位。缺点是可能缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，有时会阻碍变革。
08-03.协调者角色（145～146/8-2）
5 k" C- R( d" ~参考资料：协调者角色的典型特征是目标性强、冷静、自信、有控制力、待人公平。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们表现成熟受人信任，办事客观，不带个人偏见，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用。协调者因其开阔的视野而广受尊敬，并因此具有个人的感召力。协调者作用是知人善任，擅长领导异质性群体，善于处理各种错综复杂的关系。缺点是可能给人一种在操纵别人的印象、有时将团队努力的成果归于自己。
9 g/ z$ g, o$ C, @1 U. T08-04.信息者／资源调查者角色（146/8-2）
参考资料：信息者／资源调查者角色的典型特征是外向、热情、好奇、善于交际。信息者有发现新事物的能力，善于迎接挑战。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，对外界环境十分敏感，最早感受到变化，在交往中获取信息并加深友谊。信息者的作用是，调查团队外的资源、意见和进展并予以汇报，适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度获取信息的能力。缺点是可能过度乐观，当最初的兴奋消失后，容易对工作失去兴趣。
08-05.凝聚者／团队成员角色（146/8-2）
/ V+ I3 e& N" O, O; Q7 Y, m/ R# A8 a( a参考资料：凝聚者／团队成员角色的典型特征即合作性强、性情温和、敏感，是团队中最积极的成员。他们温文尔雅、善解人意、关心他人、处事灵活、很容易适应环境，把自己同化到群体中去。凝聚者信奉“和为贵”，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者的作用是，随机应变、善于化解各种矛盾，调和各种人际关系，促进团队精神。有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。缺点是在危急时刻优柔寡断、不太愿意承担压力。
+ H1 X  s2 L5 K/ S第九章、沟通
09-01.人际沟通（164/9-2）
参考资料：人际沟通是指人与人之间相互了解、共享信息的交流过程，它是渗透于社会和组织生活所有方面最基本的沟通形式。它是一种积极的信息沟通，沟通的双方都是具有积极性的主体。发信者在发出信息时，必须分析和判断接受者的需要、动机、目的、定势等情况。同时，还要预测来自对方的反馈和新信息，反之亦然。它是双方心理上相互影响的过程，这种影响不仅是思想、观念的，而且是情感和心理的。它是积极的双向反馈过程，沟通双方对信息反馈灵敏，易于相互调整适应。它主要在个人之间进行，最容易受个人主观因素的制约。
09-02.口头沟通的主要问题（164/9-2）
参考资料：与其他沟通的形式相比，口头沟通的主要问题是：①受时空限制，口头沟通的对象必须在特定的时空点见面才能进行：②在口头沟通中沟通的变异性体现最为突出，即信息沟通的人数越多，信息被曲解的可能性越大。由于每个人都按自己的方式理解并解释传送信息，所以在组织各层级使用口头沟通时，管理者对信息的曲解现象要给予高度重视。
09-03.书面沟通的主要问题（165/9-2）
2 {) a! n8 [9 X+ ]1 F参考资料：书面沟通的主要问题是：①书面沟通耗时较长、书面的内容制作时间也要相对延长；②书面沟通缺乏反馈，由于沟通双方是通过文字媒介文流，无法直接观察到对方的反应，沟通一方在对信息的理解方面容易出现偏差。
3 D) q* t, f1 [( ?, O  @09-04.网络视频会议（169/9-2）
参考资料：网络视频会议对虚拟组织来说是最通用的工具之一，如使用恰当，则可以方便知识传递、协调互动关系，接近面对面会议的效果。网络视频会议需要更多准备和协调工作才能富有效率，因为可视图像的质量与宽带密切相关，而宽带受到多种因素的影响，如计算机调制解调器的速度、网络的类型（内部网或互联网）等，当宽带的联结效率较低时，虚拟组织的成员所看见的图像的效果就不清晰。另外，还可能会遇到互联网拥挤的现象。
9 A/ W  q7 T" h; m/ t: x# T4 r6 u09-05.电子会议系统（169/9-2）
参考资料：近年来，电子会议系统一直用于在面对面的环境中提高团体互动和决策的效率。随着其效果的不断增强，开始用于在相同时间、不同地点的远程会议。目前，电子会议系统以广域网或内部网为基础，并且正在逐步适应互联网。电子会议系统的使用要求每一位组织成员都配有装载特定的电子会议软件的计算机，并且还需要专业的协调人员安排会议进程，协调整个会议。电子会议系统适用于产生创意、分析问题、投票、总结提纲、解释等各种不同类型的任务，并且它与各种不同类型的软件都相兼容，如文件处理、图表展示、项目管理软件等，还可以与桌面视听会议系统等进行整合使用。
5 x, d3 O! Y& Q* t0 v3 V/ w4 }! ?09-06.桌面视听会议（169/9-2）
参考资料：这是一种可用于远程合作、同步互动、传送信息丰富的媒体技术。会议的参与者通过电话在不同地点进行聚会，能够看见对方并听见对方的声音。桌面视听会议能够得到令人关注的效果，因为人们可以通过电子方式聚会，与面对面互动相同，能用眼神、手势或身体语言来帮助表达。尽管在今天，这套会议系统还尚未完全发展成熟，但是随着技术和经济的不断发展，桌面会议系统的优势一定会得到充分利用。
第十章、冲突
10-01.逃避型处理冲突的行为意向（187/10-2）
! c# \) a# E( r6 Z) ], ?参考资料：逃避指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它，试图忽略冲突，回视其他人与自己不同的意见。逃避可以减少冲突升级的可能性，但逃避往往使另一方感到沮丧，一贯采用这种方式的人得不到别人的好评。
7 W4 H; X( o- \; _4 _10-02.体谅型处理冲突的行为意向（187/10-2）
参考资料：体谅指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。例如愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见：原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。这种方式代表一种利他的行为，一种诱使他人合作的策略，虽然这种方式会受到别人的好评，但可能被认为是软弱的，缺乏为自己而斗争下去的坚持性。
10-03.强制型处理冲突的行为意向（187/10-2）
4 m% n  i% |5 R. O5 O6 b6 ?2 m参考资料：强制型也称竞争型，指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的利益。例如试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人的则是错误的，出现问题时试图让别人承担。这是一种非赢即输的方式，常常含有权势的因素在内，这种方式有利于实现目标，但会引起别人的不良评价。
( e  a4 q4 ]& c' V) H$ I. ^10-04.折中型处理冲突的行为意向（187～188/10-2）
参考资料：当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。在折中中没有明显的输者或赢者。他们愿意共同解决冲突的问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因而折中的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。例如愿意接受每月300元加薪，而不是自己提出的400元加薪。折中是人们普遍采用和广泛接受的一种解决冲突的方式。
  f" U' _9 a6 V0 \) L第十一章、领导
11-01.魅力型领导的特征（209～210/11-3）
8 G; q0 i2 m4 |5 e/ l: x' A参考资料：魅力型领导者有一些共同的个性、行为特征和品质，如高度自信、对理性有强烈的信念、高度热情、精力充沛、良好的表达与沟通能力、正面的形象和模范作用。虽然其中一些品质为一般的领导者所拥有，但魅力型领导者的最大区别在于，他们是所有品质的结合体。第一，对自己的能力，正确性高度自信，对理想有着强烈的信念。第二，对自己的信念和行动充满激情，精力充沛，善于表达自己的思想。第三，善于运用印象管理来维系自己的形象，通过模范作用树立权威。他们对自己要传达的信息精雕细刻，使自己成为比常人形象更高大的领袖式人物，从而成为下属效仿的榜样，加强他们与下属之间的关系。
% q' u+ K2 v% k11-02.交易型领导（210～211/11-3）
参考资料：20世纪80年代前，大多数的领导理论研究都属于交易型领导。交易型领导是根据领导与下属之间的交换概念而提出的。领导把为下属提供资源和奖励作为对下属积极性、生产效率和高效率的工作成就的交换，利用因奖励和惩罚而得到的权力影响他们的追随者。虽然交易型领导可以成功地完成工作，但是由于过于强调与员工的交换和交易，交易型领导可能使员工只看重短期利益和即时成果，无法激励员工把创造优异作为追求的目标。
4 C) {" }( }/ }11-03.变革型领导（211/11-3）
参考资料：变革型领导是建立在魅力型领导基础上的，并比其更推进了一步。具有领导魅力是变革型领导的必要条件，但魅力本身并不一定能推动变革。变革型领导需要具备包括领袖魅力在内的3个特征，即魅力和感召力、智力激励和个人关心。这3个因素的组合，可以使任何组织的领导者实施必要的变革。与交易型领导相比，变革型领导能够让下属实现更高绩效。但是，需要说明的是，变革型领导和交易型领导并不相互排斥，前者是在后者的基础上形成的。有效的领导者应当恰当地将两种领导方式结合起来。
11-04.在线领导（212～213/11-3）
! a) X& o2 J) H; r参考资料：信息时代，许多人在家中或者其他遥远的地方工作，通过信息技术与单位连接。来自全球不同地区的人们可能很少甚至从不会面，但却同属一个虚拟团队。领导者有时必须完全通过在线方式与下属互动，远程领导成员完成某个项目。这样的工作方式给领导带来了崭新的挑战。在虚拟的环境中，有效的领导者必须能够设定清晰的目标和进度安排以及明确的成员沟通方式，协调好成员的工作。