北京外国语大学15春《战略管理》作业一二资料

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（1）
1）请根据下面的案例，辨析出齐糖厂的企业资源（包括有形资源和无形资源）和企业能力。
2）上述企业的资源和能力哪些构成了企业的优势？哪些构成了企业的劣势？



齐糖厂于1954年成立筹备处，1957年竣工投厂，是全国甜菜制糖32个大型厂家之一。齐糖厂经历了三次较大的技术改造，由建厂时加工甜菜量1000t/日逐渐扩大到2000t/日。变单一产品为多种产品，综合利用也初具规模，相继成立了年产1500t酒精的车间，年产22000t颗粒粕的车间，年产6000t硅酸盐水泥的车间。这些项目在为企业增加经济效益的同时，还解决了制糖厂生产排放的废物对环境的污染问题。

齐糖厂原有原料生产基地6个，分布在克山、克东、泰来、龙江、安达大同区、齐市郊区。这些县区土质肥沃，气温雨量适宜，可耕地多，适宜种植甜菜，而且运输方便，具有发展甜菜制糖工业得天独厚的自然条件。

齐糖厂有固定职工1658人，生产主力军阵容的年龄大约在30-40岁之间，他们基本是随着年龄的增长而进入相应的技术等级，其实际水平与要求相比是有一定差距的。所以，提高生产一线工人的文化水平和技术素质是亟待解决的问题。

尽管齐糖厂在“七五”期间对大量设备进行了技术改造，但是制糖生产仍有很多陈旧落后的设备需要改造。制糖设备1/3以上是20实际50年代的陈旧设备，80年代的设备不到1/2，可见齐糖厂未来技术改造仍很艰难。

在综合利用车间进行技术改造的过程中，工艺设计、设备选型、土建设计施工以及安装调试，均有该厂技术员完成。通过大规模、高难度、多专业的技术改造工程，锻炼了工程技术人员，提高了业务能力，增强了自信心，为企业的长远发展积累了丰富的经验。

齐糖厂企业的管理，经历了一个由粗到细，由乱到治的过程。1990年工厂形成了54项214个规章制度组成的新的工厂管理制度体系，由原来的粗放型管理，转向以全面质量管理为中心的精细型管理。
（出自第三单元）

（2）
德国麦德龙公司（METRO）是全球第三大商业企业，世界100强企业之一，是世界第一的"现购自运制"商业集团。在全球28个国家中经营"现购自运制"商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等，员工超过24万人。麦德龙为专业客户提供高质量的商品和商业方案，在商业企业日趋激烈的竞争中，构建和提升企业的核心竞争力，成为独树一帜的"商业帝国"。

麦德龙在《财富》2003年度世界500强中排序第58位，年营业收入为487.15亿美元。

麦德龙的经营定位是"仓储式超市"，它的目标消费群限定为工商领域的经营者、群体消费层等具有法人资格的"有限"客户，主要包括四大类：餐饮业各类企业；中小型零售商；需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等。为了确定自己的目标顾客，麦德龙实行会员制，只为具有会员资格的顾客入场并提供周到的服务，拒绝不具有会员资格的、普通消费者进入超市。

为了加强对目标客户的管理，最大程度地满足顾客需求，麦德龙将会员登记时填写的资料输入微机，创建顾客的初始资料。根据客户规模和购买量，麦德龙将客户分"ABC"三类。其中A类是他们的重点客户，对A类客户经常能进行长达一两个小时的经营分析和策略研究。麦德龙还建立了会员信息管理系统，这一系统可以自动记录顾客每一次的购买情况，然后根据各类客户的消费结构和购买频率，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能及时调整经营策略和商品结构，对顾客需求变化迅速做出反应。同时，通过对收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效率的营销方案，帮助客户提升经营业绩。为了能及时的对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。

麦德龙的"现购自运"（Cash & Carry）的经营理念是其竞争战略的又一组成部分。"现购自运"的概念其实很简单，从字面上理解就是"现金交易，自办运输"。麦德龙的"现购自运"对顾客而言，是顾客进商场购物现金结算，而后自办运输将货物运走。麦德龙的客户，特别是工商领域的经营者对于一般供货商多采用"先供货，后结算"的办法，结算时间或一周，或半月不等。麦德龙不采用"后结算"的办法，而是现金交易，当即结算。对中小零售商来说，由于麦德龙进货价格较低，采购渠道广泛和直接，商品品种齐全，只要拥有客户卡并支付现金，不论购物数量大小均能享受优惠的价格，使零售商的进货成本也大大降低，简化了原来重重叠叠的批零关系，使产、批、零三方均能得益。同时,客户根据自己的经营条件和市场需求来麦德龙采购，减少了商品积压、滞销的风险。

麦德龙选址更注重"商圈战略"，并把它作为发展连锁店的一项基础性工作。这对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥规模优势，增强竞争力等都具有重要的意义，对于连锁店的发展起到关键性的作用。麦德龙的选址策略可分为以下四部分：一是大城市的城乡结合部。避免在市中心、市区造成交通拥挤，还可以适应城市扩张趋势，减少投资风险。二是靠近高速公路或主干道。这样一方面方便客户购物，另一方面兼顾供应商送货方便。三是辐射商圈大。通常以50公里为半径划定商圈，即背靠城市又面向乡村。四是占地5万平方米以上。其中1万平方米为经营面积，配置700多个停车位和纵横车道。

麦德龙高度重视对员工的培训。麦德龙在上海建立"麦德龙中国培训学院"，成为麦德龙在全球的第三个培训中心。麦德龙将在上海对其市场经理、采购人员及其他管理人员进行培训。这个培训中心的主要目的，是为商场中级管理人员设立，能够帮助他们进一步提高专业知识技能。而且进行培训之后，能用更正确的态度和工作方式为专业客户提供更好的服务。麦德龙每一年还会从中国派送将近15名的中层管理人员，到欧洲的麦德龙进行专业培训，希望他们在海外培训之后，有更多的管理技能和知识技能，同时能够担当起重任。



  请问：
1. 麦德龙采用的是什么竞争战略？
2. 麦德龙具体是如何实现这一战略的？（出自第4单元）

      
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论述题


（1）
从1936年开始的《白雪公主》到《幻想曲》等五部动画片被称为迪斯尼动画片制作的"黄金时期"。但是，如果没有电视和迪斯尼乐园，动画王国不会像今天这般深入人心。

1945年战争结束，沃尔特过起了表面平静的生活，他经常驾驶着一列小火车围绕他的大房子打转。制片厂的名声超过了财产。电视拉走了原先电影院的观众。新拍的片子没有取得过去那样激动人心的成功。他的新主意是：建一个梦幻游乐场，结合动画片设置大量的游乐工具，在那里孩子感受快乐、大人怀念童年。

他像变戏法一样地成立了几家公司，通过关联交易使它们积累了资金，可以不受掣肘启动游乐园项目。但是建一个游乐场需要超过一千万美元，在多次被金融界拒绝之后，沃尔特以出让游乐场部分股权和利润的方式获得了大笔融资。1955年迪斯尼乐园在洛杉矶建成，这是世界上第一个现代意义上的主题公园，一推出就受到了空前欢迎。

沃尔特与电视公司的合作始于大量播放迪斯尼动画片，他自己充当主持人的节目收视率曾高达41％。这是又一个小秘密：电视比电影更有利于品牌形象的推广。尝到甜头之后，迪斯尼公司开始大量拍摄电视节目。

迪斯尼收购ABC后，在其电视网上推出《谁想当百万富翁7》。节目非常成功，是收视榜上常胜冠军，高收视带来高利润，广告费用自然令人咋舌。开发出王牌节目后.迪斯尼又向其他电视台出售节目。

时至今日，迪斯尼的业务范围涉及电影、电视、出版、软件、主题公园、酒店、游轮，甚至整座城镇（如它在佛罗里达州打造的“庆典城”社区）。迪斯尼这个名字所代表的理念更加广泛，象征着“老少皆宜的健康娱乐和生活”。


请问：迪斯尼采用的是什么企业战略？请具体说明。（出自第五单元）

（2）
以下是汉莎航空“复兴战略”实施过程中，召开危机管理会议的情形：

汉莎航空的地区危机管理会议有一套固定的体系：如果是在国外开会，于根·韦伯会首先和主要联系人会面（比如运输部负责人），然后他再会见主要的客户。之后他会和汉莎航空当地的管理层探讨他们的处境、问题及计划等等。议程最后的重要事项是与员工进行长时间集中的对话。于根·韦伯向他们解释最新的计划，员工们提出问题和他们对问题的见解，以及可能的解决方法。

“我们开诚布公的告诉员工我们的处境，这对公司的彻底转变来说是具有决定性的。这是我们能够与员工、管理层、员工委员会和工会之间达成共同的目标。我们甚至能够以直接而个人的方式谈论裁员和提高生产率的问题。”

——德国汉莎航空股份公司董事长及执行总裁于根·韦伯

“于根·韦伯通过其公开、权威、人性化的交流来赢得人心。他把未经掩饰的数据告诉别人，并说明自己对这些数据的感受。在转型期间，他对他们说，每天清晨起床面对镜子，一想到汉莎航空当天可能又会‘生产’4百万马克的损失时，他总是能感到一种无法抗拒的责任感。60,000员工，平均每人要养活2到3个家庭成员——他们都得指望汉莎航空，这样一来他就要对200,000个人负责。这给他的改革以强大的推动力……人们为他的领导艺术感动，愿意走于根·韦伯所指引的路，因为他们完全理解他说的话。这是独创的，因为它简单。而且，它真的起作用！”

——董事长办公室人事经理乌赛尔·莱宁格（Ursel Reininger）

“于根·韦伯通过近于超人的投入精神与别人沟通，向他们说明我们目前困难重重。对于危机的直截了当的表达是整个公司转机中的核心‘事件’。另一个重要方面是与雇员的直接对话。那些日子里有这么一种说法：‘施莱德（Schlede）是在赚钞票，韦伯则是在赚人心。’”

——汉莎航空后勤技术有限公司执行总裁汉斯·史密茨博士 (Dr. Hans Schmitz)

“我们明确表示我们不会接受任何借口。对于计划的实施我们是无情的、坚持不懈的、不讲任何条件的。与顾问和执行董事会相比我们具有一个重要的优势，那就是我们了解公司，因而我们不仅有人事网络，我们还深知什么才是现实的。对大家来说我们是可靠的。最重要的是我们和他们坐的是一条船。很明显我们并不想伤害他们，但我们是严肃的，因为我们同样需要在公司里生存。我们并没有正式的等级特权，我们的权利就只是向别人阐明：根本性的改革是生死攸关之大事。”

——汉莎航空技术股份公司执行总裁，前运营小组成员沃尔夫冈·迈尔胡伯

于根·韦伯给予改革运营小组无条件的信任，作为其个人也对他们的需求予以支持。他对公司的改变做了模范式的投入；公司里也有其他一些大家都看得见的举措，例如1992年执行董事会自动放弃了他们10%的年薪。

总而言之，93号计划的131个项目中的70%在大逆转中得到了贯彻。剩下的30%在以后也被付诸行动，直至1999年仍在执行之中。于根·韦伯刻意没有坚持要剩下的30%立即被执行，因为那样可能会与工会闹矛盾。没有罢工，管理层与其他股东（特别是工会）意见高度统一，这是汉莎航空公司危机管理的令人称道之处。随着改革进程进入90年代，这个基本观点一直影响着后来的决策和行动。

“这个阶段最重要的因素就是信用。这是在危机期间的沟通。机组人员不仅仅是生产者，还拥有直接的客户关系。因此他们必须消息灵通，又要忠诚——即使是在艰难时刻。这需要很多精力，但很值得。”

——飞行运作和主驾驶，高级副总管于根·拉普斯（Jurgen Raps）

裁员自然也造成了一些麻烦，一些具有很高潜质的员工因为感觉到前途受到威胁而离开了公司。但是，也有很多人得出了完全相反的结论；拓展现存的思路和行动才能复兴汉莎航空，尽管会遇到困难，需要个人牺牲——这些挑战吸引了他们。

“在危机中这是一个很重要的经验：带着压力工作是令人兴奋的。没有人抱怨。正相反，大家接受了挑战并都尽力而为。”

——15号计划成本管理总经理皮特·闫森 (Dr. Peter Jansen)

1993年他们的努力初见成效。乘客人数增加，总收益增加，成本有所降低。1993年11月，危机管理会议18个月以后，报纸和电视都报道了他们的第一期成绩：“白鹤又起飞了。”



请问：
1. 上述案例描述的是德国汉莎航空在实施复兴战略中遇到的什么问题？

2. 在这方面，德国汉莎航空具体是怎么做的？（出自第八单元）