南开15春《管理学》期末复习资料

谋学网 · 发表于 2015-9-14 11:55:01

课程名称管理学
教
材
信
息名称现代管理学
出版社机械工业出版社
作者张英奎、孙军
版次 2013年10月第2版
注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点

一、客观部分：（单项选择、多项选择、不定项选择、判断）
（一）、单项选择题部分
1、决策理论学派的代表人物是（ D ）
A.韦伯    B.孔茨    C.巴纳德 D.西蒙
★考核知识点: 决策理论学派，参见章节名称：管理理论的发展历程，决策理论学派，参见：P26
附1.1.1（考核知识点解释）：
决策理论学派是以统计学和行为科学作为理论基础的。自第二次世界大战后，许多从事管理研究的专家都在力图寻求一种新的科学决策方法，以便对多方案管理问题进行准确、合理、迅速的选择。其主要代表人物是美国梅隆大学的赫伯特•西蒙教授。
2、非程序化决策往往是有关企业重大战略问题的决策，主要由（ B ）承担。
A.一线工人             B.上层管理人员
C.中层管理人员          D.低层管理人员
★考核知识点: 非程序化决策，参见章节名称：决策与计划，决策的类型，参见：P40
附1.1.2（考核知识点解释）：
非程序化决策，是指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规决策。非程序化决策往往是有关企业重大战略问题的决策，主要由上层管理人员承担。
3、按照双因素理论，下列属于激励因素的是（ C ）。
A.奖金    B.上下级关系    C.工作上的成就感    D.工作安全
★考核知识点: 双因素理论，参见章节名称：激励，双因素理论，参见：P90-92
附1.1.3（考核知识点解释）：
赫茨伯格通过调查发现，使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等５种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为 “保健因素”，又称作 “维持因素”。保健因素不能直接起激励员工的作用，但能预防员工的不满情绪。
使员工对工作感到满意的往往是成就、赞赏、工作本身、责任和进步等５种因素，是属于工作本身和工作内容方面的因素。具备这类因素后，员工会感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素，因此赫茨伯格将这类因素称为 “激励因素”，因为只有这些因素才能激发起人们在工作中的积极性、创造性，产生使员工满意的积极效果。
保健因素之所以能导致人们的不满意，是因为人们具有避免不满意的需要；激励因素之所以能导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要。这两类性质不同的因素，是彼此独立而不同的。
4、管理幅度和管理层次成（ A ）关系。
A.反比    B.正比          C.相关             D.无关
★考核知识点: 管理层次与管理幅度的关系，参见章节名称：组织，管理层次，参见：P112
附1.1.4（考核知识点解释）：
管理层次与管理幅度的关系
在一个部门的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。
管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，理幅度越小，管理层次就越多。
5、关于授权的说法错误的是（ A ）
A.授权就是分权，分权就是授权。
B.授权使领导者所管理的组织变得更快乐，更有积极性。
C.授权工作如果能切实充分实行的话，下属会增加对工作的兴趣，而他们的价值也会因此而提高。
D.不可越级授权
★考核知识点: 授权，参见章节名称：领导，分权、集权和授权，参见：P163-165
附1.1.5（考核知识点解释）：
授权不同于分权
授权主要是指权力的授予和责任的建立，它仅指上下级之间短期的权责授予关系。分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地、较固定地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中、下级主管人员手中。
6、某公司中，营销副经理与行政副经理进行有关业务的交流属于（  B  ）
A.对角沟通                   B.平行沟通
C.非正式沟通                D.下行沟通
★考核知识点: 平行沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与方法，参见：P177
附1.1.6（考核知识点解释）：
平行沟通主要是指同层次、不同业务部门之间以及同级人员之间的沟通。
7、下面说法不正确的是（ B ）。
A.正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准。
B.正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后矫正执行活动。
C.负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动。
D.负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。
★考核知识点: 反馈控制、前馈控制，参见章节名称：控制，控制的类型，参见：P191-192
附1.1.7（考核知识点解释）：
反馈控制、前馈控制：
按照控制信息获取的时间点来划分，控制可以分为反馈控制、前馈控制和现场控制。
1.反馈控制
反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。
反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。反馈控制对于本次所完成的活动已不再具有纠偏的作用，但它可以防止将来的行为再出现类似的偏差。
2.前馈控制
前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来(此为负前馈)，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化(此为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。
正、负馈和前、反（后）馈概念的区别和联系如下：
①正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准。
②正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准。
③负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动。
④负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动
8、（  A  ）在于保持完成计划所必须的活动的连贯性和协调一致，保证活动系统内部过程发展的平衡并给予调整。
A.组织职能    B.计划职能    C. 激励职能  D. 控制职能
★考核知识点: 组织职能，参见章节名称：管理与管理学，管理的职能，参见：P4
附1.1.8（考核知识点解释）：
组织职能在于保持完成计划所必须的活动的连贯性和协调一致，保证活动系统内部过程发展的平衡并给予调整。组织职能的任务是设计和维持一种职务结构，使人们明确自己在集体中的位置，了解自己在相互协调中所应起的作用，自觉地为实现集体目标而有效地工作。组织是从事管理活动的载体，包括对组织结构和组织行为的分析和研究。
9、基层决策，即工段、班组一级的决策，是在日常生产经营活动中，为了提高效率而做出的决策，是短期技术性的业务决策，多属（  B  ）。
A.长期决策                         B.战术决策
C.非程序化决策                      D.不确定型决策
★考核知识点: 基层决策，参见章节名称：决策与计划，决策的类型，参见：P39-40
附1.1.9（考核知识点解释）：
基层决策，即工段、班组一级的决策，是在日常生产经营活动中，为了提高效率而做出的决策，是短期技术性的业务决策，多属战术决策。
10、对企业来说，下列属于不可控的前提条件的是（ B ）。
A.进入新市场的时机                B.经济周期
C.工厂的选址                      D.企业的研究开发计划
★考核知识点: 全部可控、部分可控和不可控的前提条件，参见章节名称：决策与计划，计划的前提条件及预测，参见：P63-64
附1.1.10（考核知识点解释）：
全部可控、部分可控和不可控的前提条件：
全部可控的前提条件是指那些企业自身可以加以控制的因素，如企业的研究开发计划、进入新市场的时机、工厂的选址等；
部分可控的前提条件是指企业可以在一定程度上加以控制的因素，如企业的价格政策、职工的流动率、本企业的市场份额等；
不可控的前提条件则是指企业自身无法控制的那些因素，如人口增长、政治环境、经济周期、政府的税率和税收政策等。
11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理，则该公司划分部门的方法是（  B  ）。
A.区域部门化                B.职能部门化
C.顾客部门化                D.工艺部门化
★考核知识点: 职能部门化，参见章节名称：组织，划分部门的方法，参见：P113-114
附1.1.11（考核知识点解释）：
职能部门化：
职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。
职能部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。但是，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，易导致所谓的 “隧道视野”现象，也不利于高级管理人才的培养。
如企业中设置生产、营销、财务、人力资源等部门是按职能划分的。
12、人力资源最基本、最重要、最本质的特征是（ B ）。
A.时效性                         B.能动性
C.高增值性                      D.再生性
★考核知识点: 人力资源的主要特征，参见章节名称：人力资源管理，人力资源的主要特征，参见：P122-123
附1.1.12（考核知识点解释）：
人力资源的主要特征：
①能动性
能动性是人力资源最基本、最重要、最本质的特征。自然资源的载体是物质，而人力资源的载体则是劳动者的体力和脑力劳动。劳动者在劳动过程中，能够有目的、有意识地进行各种活动，能对自身行为做出抉择，并能主动调节自身与外部的关系。
②时效性
人有生命周期，人能从事劳动，能被开发利用的时间要受到个体生命周期的限制，人力资源如果不被及时开发利用，其价值会随着时间的流逝而降低。因此对人力资源必须适时开发，及时利用，讲究时效性。
③高增值性
在现代社会中，人力资源的智力价值，即掌握了知识、技能和经验的人所带来的投资收益率，已远远超过了其他形态的资本的收益率。过去视人力为成本的观念，正逐渐为“人力是具有高增值性的宝贵资源”的新观念所取代。
④再生性
人力资源是一种可以无限开发的资源，人力资源的消耗，有别于其他资源的耗费。因为人力资源是活的资源，具有主观能动性，在其自身的某一阶段的耗费过程中，会由于再生而得到补充乃至发展。
13、现在很多大公司都实行所谓的“门户开放”政策（比如 IBM），即鼓励各级员工通过多种途径直接向公司高层领导反映意见、提出建议，公司总裁也会设立专门的信箱，以接收这些意见或者抱怨。这里的沟通渠道可以看成是一种（  B  ）。
A.下行沟通                         B.上行沟通
C.对角沟通                         D.横向沟通
★考核知识点: 上行沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与方法，参见：P177
附1.1.13（考核知识点解释）：
按信息传播的方向划分
⑴上行沟通
上行沟通是指自下而上的沟通，即下级向上级汇报情况，反映问题。这种沟通既可以是书面的，也可以是口头的。
⑵下行沟通
下行沟通是指自上而下的沟通，即领导者以命令或文件的方式向下级发布指示、传达政策、安排和布置计划工作等。下行沟通是传统组织内最主要的一种沟通方式。
⑶平行沟通
平行沟通主要是指同层次、不同业务部门之间以及同级人员之间的沟通。
14、某产品的年产量是5万件，所耗固定成本为15万元，生产单位产品的变动成本为2元，若要求利润为总成本的20%，则该产品的售价至少应达到：（ B ）。
A. 5元          B. 6元          C. 7元       D. 8元
★考核知识点: 盈亏临界分析法，参见章节名称：决策与计划，决策方法，参见：P43-45
附1.1.14（考核知识点解释）：
盈亏临界分析又称损益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要内容。
盈亏临界分析法是依据与决策方案相关的产品产销量、成本、利润之间的相互关系，来分析判断方案对企业盈亏发生的影响，评价和选择决策方案。
盈亏平衡点是指企业在生产经营活动中所处的一种“收支平衡，不盈不亏”的状态。它反映着企业当时所处的经营状况和今后的发展方向，为企业的经营决策提供依据。
解：设价格为P
   总成本=15+2×5=25（万元）
   利润=25×20%==5(万元)
   P×5-25=5
   所以  P=6（元）
15、（ D ）就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。
A.演绎法    B. 调查法    C. 试验法 D. 归纳法
★考核知识点: 归纳法，参见章节名称：管理与管理学，管理学的特点和研究方法，参见：P11-12
附1.1.15（考核知识点解释）：
归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。
16、法约尔提出的管理的五项职能是（ A ）。
A.计划、组织、指挥、协调和控制
B.计划、组织、决策、领导和控制
C.计划、组织、决策、协调和控制
D.计划、组织、激励、协调和控制
★考核知识点: 法约尔及其组织管理理论，参见章节名称：管理理论的发展历程，管法约尔及其组织管理理论，参见：P22
附1.1.16（考核知识点解释）：
管理包括计划、组织、协调、指挥和控制五种职能
17、目标管理的提出者是（ C ）。
A.泰罗    B.法约尔    C.德鲁克    D.巴纳德
★考核知识点: 目标管理，参见章节名称：决策与计划，目标管理与项目计划，参见：P73
附1.1.17（考核知识点解释）：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理是由美国管理大师彼得•德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其著《管理实践》中最先提出的，他提到了“目标管理的概念”，其后他又提出了“目标管理和自我控制”的主张。
18、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是：（ C ）。
A.生理和自尊的需要             B.生理、安全和自我实现的需要
C.生理、安全和社交的需要       D.安全和自我表现实现的需要
★考核知识点: 马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，参见章节名称：激励，激励的基本理论，参见：P88-92
附1.1.18（考核知识点解释）：
赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有密切的联系，其保健因素相当于生理、安全、社会交往等低层次需要，激励因素相当于尊重、自我实现等高层次需要。
19、在职业生涯的（ C ）阶段，个人已经趋向于安心现有的工作，将主要精力放在保持现有的位置，而不再表现出先前的闯劲，但都积累了丰富的工作经验和专业知识。
A.探索阶段                   B.确立阶段
C.保持阶段                   D.衰退阶段
★考核知识点: 员工职业生涯规划，参见章节名称：人力资源管理，员工职业生涯规划，参见：P130-131
附1.1.19（考核知识点解释）：
保持阶段是职业生涯的后期阶段。这一时期个人已经趋向于安心现有的工作，将主要精力放在保持现有的位置，而不再表现出先前的闯劲，但都积累了丰富的工作经验和专业知识。管理者应该充分调动和利用这些人的积极性和资源。
20、管理方格图中，9-9型对应的是（ D ）领导方式。
A.任务型       B.乡村俱乐部    C.贫乏型    D.团队型
★考核知识点: 管理方格论，参见章节名称：领导，领导理论，参见：P157
附1.1.20（考核知识点解释）：
①左下角的1-1为贫乏型管理，领导者采取不作为的方式，付出最小的努力进行工作；
②右下角的9-1为任务型管理，领导者只重视工作效益而不重视下属的发展和士气；
③左上角的1-9为乡村俱乐部型管理，领导者只重视支持和关心下属而不重视工作效益；
④坐标中心的5-5为中庸之道型管理，领导者仅仅维持足够的工作效率和领下属满意的士气；
⑤右上角的9-9为团队型管理，领导者通过协调和综合能力提高工作效率与下属的士气。
21、一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（ C ）来划分。
A.职能       B.产品       C.地区       D.矩阵结构
★考核知识点: 划分部门的方法，参见章节名称：组织，组织的横向结构设计，参见：P113-115
附1.1.21（考核知识点解释）：
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。
对于一个地域分布较广或经营业务涉及区域较广的组织来说，按地区划分部门是必要的。因为不同地区的政治经济形势、文化科学技术水平、用户对产品的要求、购买习惯等都有很大差别。按地区划分部门，有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独当一面的管理人才。
如：跨国公司组织中的地区事业部，都是按地区划分的部门
（二）、多项选择题部分
1、迈克尔•波特的“钻石体系”理论认为可能会加强本国企业创造竞争优势速度的因素主要包括（ ABCD ）。
A.生产要素
B.需求状况
C.企业战略、结构、和竞争对手
D.相关产业和支持新产业的表现
★考核知识点: 迈克尔•波特的竞争战略管理，参见章节名称：管理理论的发展历程，现代管理时代，参见：P29
附1.2.1（考核知识点解释）：
钻石体系：
波特将他的研究延伸到了国家竞争力上，并提出了“钻石体系”的分析框架。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势速度的因素主要包括以下几个方面：
⑴生产要素。生产要素是指一个国家将基本条件转化成特殊优势的能力。
⑵需求状况。需求状况是指本国市场对该产业所提供的产品或服务需求的数量和成熟度。
⑶企业战略、结构、和竞争对手。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境和历史。若一个企业的所在地鼓励创新，有相关政策与规则刺激企业向研发技术、提升能力与增加固定资产方向去努力，企业就会增加竞争力。此外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断的提升和改进。
⑷相关产业和支持新产业的表现。一个产业向全球领先，就必须拥有全球一流的供应商，并从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供应商形成了一个能促进创新的产业族群。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每一个因素都会影响其它因素的表现，同时政府政策、文化因素与领导魅力都会对各个因素产生很大的影响。如果掌握这些因素，将能重塑国家竞争优势。
2、下列决策方法中属于主观决策法的有（  BC ）。
A.盈亏临界分析法             B.头脑风暴法
C.特性列举法                D.决策树法
★考核知识点: 主观决策法，参见章节名称：决策与计划，决策方法，参见：P42-43
附1.2.2（考核知识点解释）：
主观决策法：
主观决策法，又称为决策的软技术，是指直接利用人们的知识、经验和能力进行决策的决策方法。
核心是在决策的各阶段，根据现有的信息资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。它适用于受社会政治经济因素影响较大的、所含因素错综复杂的、综合性的战略问题。
主观决策法主观性强，论证不很严密，因此，必须将其与计量决策法有机地结合起来，决策才能准确而科学。
主观决策法一般包括头脑风暴法、形态分析法、特性列举法等。
3、美国心理学家奥德弗尔修正了马斯洛的需要层次理论，提出了 ERG 理论。他认为一个人的基本需要有（ ABD ）。
A.生存                      B.相互关系
C.实现                      D.成长
★考核知识点: 生存、关系、发展理论，参见章节名称：激励，生存、关系、发展理论，参见：P90
附1.2.3（考核知识点解释）：
奥尔德弗于70年代初提出了“生存、关系、发展理论”，是对马斯洛理论的一种修正。他把人的需要归结为生存(existence)、相互关系(relatedness)和成长(growth)，称为ERG理论。
①生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基本条件都包括在此种需要当中。
②相互关系的需要是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。
③发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。
4、关于扁平结构的说法正确的有（ ACD ）。
A.扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系。
B.管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。
C.被管理者有较大的自主性和创造性。
D.信息纵向流通速度快。
★考核知识点: 扁平结构，参见章节名称：组织，组织设计的基本原则与程序，参见：P112
附1.2.4（考核知识点解释）：
扁平结构和直式结构：
按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构：扁平结构和直式结构。
①扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较差，管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的困难。
②直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷，由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。因此，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。
5、领导的个人权力有（  CD ）。
A.强制权力                   B.奖赏权力
C.专家权力                   D.感召和参考权力
★考核知识点: 领导权力，参见章节名称：领导，领导权力，参见：P154-156
附1.2.5（考核知识点解释）：
在一个组织内部，权力可以按其来源不同而分为5种。分别是法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召和参考权力。
将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力，而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。
6、按沟通的功能和目的分类，沟通可以分为（ AB ）。
A.工具沟通                   B.满足需要的沟通
C.口头沟通                   D.书面沟通
★考核知识点: 沟通的类型，参见章节名称：沟通，沟通的类型与方法，参见：P175
附1.2.6（考核知识点解释）：
按沟通的功能和目的分类
⑴工具沟通。工具沟通的主要目的是传递信息，同时也将发送者自己的知识、经验、意见和要求等告诉接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度体系，进而改变其行为。
⑵满足需要的沟通。满足需要的沟通目的为表达情绪状态，解除紧张心理，征得对方同情、支持和谅解，从而满足个体心理上的需要和改善人际关系。
7、从问题的重要性和影响程度来划分，控制可以分为（ BCD ）。
A. 现场控制                   B. 任务控制
C. 管理控制                   D. 战略控制
★考核知识点: 任务控制、管理控制和战略控制，参见章节名称：控制，控制类型，参见：P192
附1.2.7（考核知识点解释）：
从问题的重要性和影响程度来划分，控制可以分为任务控制、管理控制和战略控制。
1.任务控制：亦称运营控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的。其控制的主要任务是确保按质、按量、按期和按成本完成工作任务，因此以负反馈控制为主。
2.管理控制：是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。管理控制通称为责任预算控制。
3.战略控制：是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。在战略控制过程中常常可能引起战略计划重大修改或重新制订。
8、下面关于分工原理说法正确的是（ ACD ）。
A.分工可以提高劳动生产率
B.分工不利于技术革新
C.分工可以减少工作损失时间
D.分工有利于加强管理，提高管理工作效率
★考核知识点: 分工原理，参见章节名称：管理与管理学，管理的基本原理与方法，参见：P13-14
附1.2.8（考核知识点解释）：
分工原理：在承认及其管理是一个可分的有机系统的前提下，对企业管理学各项职能和业务按照一定的标准进行分类，并有相应的单位和人员来承担各类工作。
分工的作用：
①分工可以提高劳动生产率
②分工可以减少工作损失时间
③分工有利于技术革新
④分工有利于加强管理，提高管理工作效率
9、下列属于非确定型决策方法的有（ ABCD ）。
A.悲观法                            B.乐观法
C.折中法                            D.最小遗憾法
★考核知识点: 非确定型决策方法，参见章节名称：决策与计划，决策方法，参见：P46-48
附1.2.9（考核知识点解释）：
非确定型决策方法为未来事件的各种自然状态出现的概率不能肯定条件下采取的决策方法。在非确定型情况下，主要有以下几种决策方法：
①悲观法，就是最大最小收益法，也叫小中取大法。即先在每个方案中选取最小收益值，而后在选取的最小收益值中选取最大收益值所在的方案，作为采用方案。
②乐观法，就是最大最大收益法，也叫大中取大法。即先在每方案中选取最大收益值，而后在选取的最大收益值中选取最大收益值所在的方案，作为采用方案。
③折衷法，就是在上述两种方法之间进行折衷。折衷法的前提是最好的自然状态和最差的自然状态均有可能出现。因此在运用此法时，决策者应该首先给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1；然后用最好自然状态下的期望收益值（收益乘以乐观系数）加上最差状态下的期望收益值（收益乘以悲观系数），得出各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案。
④最小遗憾法，就是大中取小法。即当某一状态出现时，将会明确哪个方案是收益值最大的方案，如果决策人当初并未采取这一方案，就会感到后悔，则最大收益值与所采取的方案收益值之差，就称为后悔值。从各方案的最大后悔值中找出一个最小的后悔值，后悔值最小的那个方案就是被选中的方案。
⑤平均法，就是等可能法。此方法的前提是各种自然状态发生的可能性是相同的，通过比较各个方案的损益值得平均值来进行方案的选择。在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小化目标下，选择平均成本最小的方案。
10.计划的基本性质主要包括（ ABCD ）。
A.目标性                               B.先导性
C.普遍性                               D.效益性
★考核知识点: 计划的性质，参见章节名称：决策与计划，计划工作概述，参见：P55-56
附1.2.10（考核知识点解释）：
计划的性质:
①计划的目标性
计划工作致力于企业的目的或目标的实现。计划工作有利于组织或企业根据所要实现的目标，将人们的集体活动结合成一种彼此协调、相互支持、始终如一的力量，避免出现混乱和无序。
②计划的先导性
计划工作在各项管理职能中处于领先地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而旨在确定目标及实现目标的途径的计划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。
③计划的普遍性
组织中的管理者，无论职位高低、职权大小，都或多或少地需要进行计划工作。计划工作是各级主管人员的一个共同的职能，尽管这些人由于所处的位置和所拥有的职权不同，他们在从事计划工作中会有不同的特点和范围，但计划工作是各级主管人员的一个共同的职能。
④计划的效益性
计划工作要讲求效益，效益是以实现计划目标所带来的收益扣除执行计划所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量。
11、关于管理幅度的影响因素说法正确的是（ BCD ）。
A. 下级工作能力弱，可适当扩大管理面。
B. 管理者个人的知识、经验丰富，则可以加宽管理幅度。
C. 性质复杂的工作，应设置较窄的管理幅度。
D. 如果信息反馈快，管理幅度可适当加宽。
★考核知识点: 管理幅度，参见章节名称：组织，组织的纵向结构设计，参见：P111-112
附1.2.11（考核知识点解释）：
影响管理幅度的因素主要有：
①职务的性质
一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。因为高层多为决策性的工作，管理幅度要小一些；基层主要是日常的、重复的工作性质，所以管理幅度要大一些。
②工作能力强弱
工作能力包括管理者的工作能力和下级的工作能力。下级工作能力强，技术水平高，经验丰富，则管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，则上级指导和监督下级的活动所花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。另外，管理者个人的知识、经验丰富，理解能力、表达能力和组织能力强，可迅速地把握问题的关键，则可以加宽管理幅度；反之，管理幅度就较窄。
③工作本身的性质
性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间保持经常的接触和联系，一起探讨完成工作共同遇到的问题，因此，应设置较窄的管理幅度；相反，完成简单的工作，允许有较宽的管理幅度。
④标准化和授权程度
如果领导者善于同下级共同制定出若干工作标准，放手让下级按标准行事，并把一些较次要的问题授权下级处理，自己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加宽；相反，如果领导者对下属不放心，事必躬亲，又没有一套健全的工作标准，管理幅度太宽，必然精力不及，管理不周，以至贻误工作。
⑤信息反馈情况
如果信息反馈快，上下级意见能及时交流，左右关系能及时协调配合，管理幅度可适当加宽；反之，管理幅度应减小。

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