北京外国语大学15秋《管理学》（第1次）作业

谋学网

管理学 >> 管理学（第1次）作业   
问答题
   (1)、 李平是一家商贸公司的营销总经理，每到年末，李平就成了公司里最忙、最头疼的人——如何实现年度考核和激励方案？如何计算和制订下一年度的销售计划？费用账、人头账林林总总，而其中最重要的就是年度销售计划的制订。

面对2006年度的营销计划，李平首先想到的问题是：制订年度销售计划的根本目的是什么？面对这个问题，大多数人都会简单地回答：制订年度销售计划就是为了确定年度销售量指标。李平也曾经这样认为，当他成为营销总经理之后却发现：销售量指标仅仅是企业各项工作和活动的自然结果，并不能反映出企业的营销状况。因此，年度销售计划是根据企业年度经营与发展的目标，对企业各项管理与销售资源进行全面分配的一个过程。

李平快速地在脑海中进行了企业战略层面的扫描和规划：利用制订年度销售计划的时机，加强与老板等经营层的沟通，对企业的发展战略和目标进行再次的确认并达成共识。在这个基础上，将整个销售目标逐步分解为部门（区域）目标和个人目标。最终，形成个人目标确保部门目标，部门目标确保企业目标的层层确保体系，通过这种体系把企业的战略目标与长期目标、具体目标和年度预算进行衔接。

另外，业务员出身的李平也明白，营销过程其实更是企业比拼资源的过程。对于资源配置计划的制订，李平总结出一套方法，那就是在制定各个区域或细分市场的销售指标时，要求营销人员根据自己对市场的判断。在提交销售计划指标的同时，也提交一份市场运作计划。在市场运作计划中，营销人员要将促销活动的设想、对渠道政策的基本要求等内容尽可能地加以明确，并依据销售量提升的不同要求制定出相应的资源投放估算。最后，李平再将各个区域的资源需求和销售量预估进行汇总，并进行最终的预算和平衡。

当然，为了确保销售计划的可行性和准确性，李平使用了平衡计分卡，根据平衡计分卡的原理，李平对企业销售计划的相关指标进行了逐层分解，确定了年度销售计划的关键要素和考核要素。另外，为了防止区域经理和销售人员在计划制订上低报销售额，李平又使用了销售指标的互动激励系统，希望通过适当的激励手段确保销售计划制订的准确性。

问题：

（1）制订的年度销售计划属于什么计划？

（2）通过上述材料，你认为如何来制订一个有效的计划？

（出自第三单元）
      问答题
字体字号点击上传x
   
  
  (2)、 1994 年，长江三峡开始施工，同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国乃至举世瞩目的难题。

1994 年8 月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在3天考察时间里，宗庆后天天忙于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等情况。3天后，宗庆后提出了一项计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等4 个项目。

为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20 名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，公路崎岖，空气潮湿，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目：“到穷地方来背个大包袱，风险太大，“弄不好前功尽弃，拖累整个集团的发展”。反对意见充斥在宗庆后的耳边。

宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输不畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现代企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调极其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。

然而，宗庆后认为上此项目有很多有利条件，主要理由是：

（1）政策优势。对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给予有利支持。贫困地区发展经济的愿望比发达地区强烈，国家也会给予贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。

（2）企业发展的需要。在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。

（3）可以培养出一支能够独当一面的干部队伍。

（4）可以树立良好的企业形象。

权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。

问题：

（1）宗庆后所做的是什么性质的决策？为什么？

（2）他的决策依据是什么？

(出自第二单元)
      问答题
字体字号点击上传x