浅谈企业核心竞争力的构建——以苏宁为例

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山东广播电视大学

毕业论文（设计）评审表






题  目  浅谈企业核心竞争力的构建——以苏宁为例   








  姓   名           教育层次   本     科  

学   号  省级电大  山 东 电 大

专   业  工 商  管 理  市级电大  文 登 电 大
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山东广播电视大学毕业论文（设计）教师指导记录表

省级电大  山东电大  市级电大  教学点  指导教师
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第
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四
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3．

       
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                            盖章          年    月    日

目录
摘要 关键词 ……………………………………………………………………………………3
一、核心竞争力概述……………………………………………………………………………4
（一）、核心竞争力的基本内涵………………………………………………………………4
1、核心竞争力的概念………………………………………………………………………4
2、核心竞争力的构成要素…………………………………………………………………5
（1）、企业的人力资本…………………………………………………………………5
（2）、核心技术…………………………………………………………………………5
（3）、管理能力…………………………………………………………………………5
（4）、营销系统…………………………………………………………………………5
（5）、企业文化…………………………………………………………………………6
（二）、企业提高核心竞争力的意义………………………………………………………6
1、提高企业市场竞争位势…………………………………………………………………6
（1）、位势…………………………………………………………………………………6
（2）、品牌…………………………………………………………………………………6
（3）、营销渠道……………………………………………………………………………6
（4）、垄断优势……………………………………………………………………………7
2、使企业获得超额收益……………………………………………………………………7
（1）、实现“用户看重的价值” ………………………………………………………7
（2）、企业的内部能力……………………………………………………………………7
（3）、提高成本效率………………………………………………………………………7
3、维持企业长期竞争优势…………………………………………………………………7
4、使企业适应环境变化……………………………………………………………………7
二、苏宁的核心竞争力分析……………………………………………………………………7
（一）、苏宁的基本情况……………………………………………………………………7
（二）、苏宁核心竞争力的识别……………………………………………………………9
（三）、苏宁建立核心竞争力的途径………………………………………………………11
1、开发核心技术…………………………………………………………………………11
2、联合、重组、并购，优势互补………………………………………………………11
3、整合核心要素，开发核心产品………………………………………………………12
4、以信息化提升企业核心竞争力………………………………………………………12
三、苏宁建立核心竞争力存在问题及建议……………………………………………………12
（一）、苏宁建立核心竞争力存在问题…………………………………………………12
（二）、苏宁建立核心竞争力建议………………………………………………………13
参考文献………………………………………………………………………………………16








































【内容摘要】核心竞争力是企业生存和发展的关键要素之一。随着经济的全球化，企业竞争加剧。如何保持自己的优势，通过不断创新、持续和有效发挥核心竞争力是非常重要的。它包括“软”和“硬”，也可能是无形的，是不可衡量的。一个持续成功的企业必须有其核心能力培养，不断巩固和更新。
本文在阐述核心竞争力内涵、构成要素和作用等相关理论解析的基础上，以苏宁为分析对象，对其核心竞争力的识别及建立途径进行了研究，据此提出了企业目前在核心竞争力方面存在的问题并给出了相应的对策及建议。

【关键词】  核心竞争力  识别  途径  创新  服务



浅谈企业核心竞争力的构建
——以苏宁为例
在经济全球化的趋势下，企业的竞争能力和力量都将取决于企业的核心竞争力。通过改进和加强企业核心竞争力的培养，建立一个企业的竞争优势。因此，建立企业的核心竞争力和经济增长是每个企业提到前所未有的战略地位。企业如何在激烈的竞争中稳定脚步，提高现有的市场份额，创造未来的发展优势，实现效益的最大化，这关系着企业核心竞争力的发展。随着经济全球化的发展，企业竞争的焦点逐渐从原来的单一产品销售模式到以满足客户多样化的需求方向。
本文首先对核心竞争力的相关理论进行了阐述，接着提供了被研究企业苏宁的基本情况，并对其能带来如此成就的核心竞争力进行了详尽的分析，包括对如何识别苏宁的核心竞争力和建立的途径。在此研究基础上提出不足和建议，以发展和完善其整个核心竞争力。
本文希望从对苏宁的核心竞争力的构建和识别上找出适合该企业的最有效之处，并据此加强和发展，巩固其行业领先地位。
一、核心竞争力概述
（一）、核心竞争力的基本内涵
1、核心竞争力的概念
企业的核心能力指的是企业的战略资源和能力以及组合，它具有整体性、独特性、价值性和信息知识性等特征，反应了能够体现未来经济特征的、先进的战略管理理念[1]。企业的核心竞争力就是企业的核心能力。维娜艾丽（在《知识进化》一书中在写道企业核心竞争力的常见实例中写到：核心竞争力指的是能够让一个企业能够持续的拓展自己的市场同时能够开发自己新产品。美国的著名企业核心竞争力研究学者认为，对于一个企业而言，核心竞争力就是拥有能够在本行业内相比其他企业能够在最短的时间内研究尽可能好的产品的能力。我国学者徐培华和孙遇春联合发表了《著名跨国公司在华竞争战略》一书，其中对企业核心竞争力发表了自己的理解：学习型、高承诺组织配合正确的战略。本文认为，核心竞争力对于一个企业而言可以看作是企业的一切辅助资源特征和一切独特的战略及其能力的整合，这些资源和能力必然是以知识和创新为前提的，从企业所处的行业来看，它是企业经过长期经营过程中通过不断的经验积累产生的企业生存和发展的能力。企业的核心能力是一个企业核心竞争力产生的先决条件，核心竞争力是一个企业核心能力实现市场化的具体体现。这两者的区别在于核心能力不是显而易见的，而核心竞争力更容易被感知，两者的相同点就是都是以信息和知识为特征并且是面向未来的[2]。只有当企业的核心能力内化为企业的核心竞争力显现出来的时候，企业才能够实现本行业的竞争优势。核心竞争力有四个特性：价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。它主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。
企业的核心竞争力必须包含以下七个特点[3]：（1）价值性。最终用户为客户的价值，战略价值，可以得到最好的利润很长一段时间。公司有优秀的性能和长期稳定性的优点，最终还得由企业客户来判断。所有竞争归根结底是为了更好地满足客户的使用需求，必须使产品得到客户的实用价值；（2）独特性。可以形成企业独特的气质和风格；（3）延展性。有良好的应变能力，为企业提供了一个成各种产品市场潜力；（4）壁垒性。难以模仿，核心竞争力的比例结构智能化所占比例逐步增大，大企业的核心竞争力，可以获得更多的长期竞争优势；（5）替代性。不可替代的核心竞争力；（6）长期性。不断更新，长；（7）融合性。不分成不同的能力，但可以合并综合能力。
2、核心竞争力的构成要素
（1）人才维度
人员维度是企业的员工，在企业经营中所运用到的知识、技术、创新概念和管理方法的总和。当代市场竞争，更主要的体现在人才竞争上，在企业发展过程中，人的作用愈加重要[4]。相较于机器设备，人所具有的思想和创造是现代知识型劳动和知识型企业最宝贵的资产。因此，人员维度是企业获取核心竞争力的基础。在市场竞争中，一个高素质的研发队伍、销售队伍、专业的管理团队对于提升企业核心竞争力尤为重要。
（2）市场维度
企业竞争的关键在于对市场的把握，而在把握市场方面，企业可以从软件和硬件两角度来进行建设。刘于市场维度的软件方面，着重考虑顾客满意度、衡量顾客忠诚度，这一点主要用以衡量企业忠诚客户数量，和考察企业市场占有率等指标;而对于市场维度的硬件方面，着重考虑销售网点布局的合理性等基础设施类指标，硬件指标的高低，能够影响到企业销售指标的达成，因此成为企业核心竞争力的重要组成。
（3）核心产品维度
不同类型的企业拥有不同的产品，而核心产品却是每个企业所特有的，也是其立根市场的根本所在。影响产品竞争力的因素有很多，除了产品质量这一硬标准以外，还包括产品外观、功能、能否及时配送、不缺货或少缺货等软标准。对于企业而言，产品是其生命线，是提升企业核心竞争中极为重要的一环，具有较强核心竞争力的企业，通常拥有竞争力强的产品。
（4）财务维度
财务竞争力指的是企业在财务方面具有的竞争优势，即理财竞争力。企业的最终目的是盈利，每个企业都不例外。财务竞争力可以描述成企业创造价值、创造财富的能力，其往往是企业运行状况的体现，并且，良好的财务状况也是企业运转良好的证明，这种表现也能够为企业吸引更多的投资，进一步增强企业竞争力。
（5）企业文化维度
企业文化又称组织文化，是企业在长期经营过程中形成的，包括价值观、经营理念、管理思想、行为规范、品牌内涵、企业使命等方面，为员工广泛信奉、企业长期坚持的信念。企业文化是企业全体员工群体意识的升华，是企业团队精神形成的基础，是企业核心竞争力构成要素中最为深层的要素。企业文化，尤其是企业信用文化的形成，有助于企业形成良好的社会形象，增加商誉价值，更有助于促进企业核心竞争力的形成。企业通过形成良好的企业文化，不仅可以改善员工的精神面貌，使员工团结一致，保持昂扬向上的精神状态;还可以使企业形成良好的社会形象，增加企业内在价值和无形资产;最终促进企业核心竟争力的巩固和发展。
（二）、企业提高核心竞争力的意义
企业竞争力决定了企业的发展、生存和成功或失败。说到目前为止，企业竞争力是一个企业的命脉。企业想要发展，找到自己的核心竞争力，发展自己的核心竞争能力是不可缺少的一个教训。但企业的核心竞争力不是一蹴而就，但一步一步的过程中企业文化的发展，加强到成熟。
在现代企业发展中，经常会看到一个成功的企业在经营环境发生变化时，无力以对勉强支撑，甚至走向衰败。是什么原因导致了“打江山容易，守江山难”呢？是市场变化太快？经营者疏忽大意？真正的原因并不在于企业不采取行动，而是怎么样采取有利的行动。也就是如何发挥企业的核心竞争力来应对不断变化的经营环境。
这是提高企业核心竞争力的意义，核心竞争力可以巩固和发展企业的竞争优势，使企业适应不断变化的市场环境，保持长期稳定发展。
1、提高企业市场竞争位势       
（1）、位势
就像战争一样，企业也需要占据优越的位置的制高点，在市场竞争在几篇没过提高他们的竞争优势。
（2）、品牌
一个好的品牌有更高的地位，有一个更高的竞争优势。
海尔冰箱的销售很好，海尔洗衣机、空调、海尔海尔电视能够成功打开市场，因为海尔品牌已经占据了很好的潜力。这种潜力是一种无形资产，拥有这种潜力，企业销售利润将增加。
（3）、营销渠道
营销渠道是一种潜在的能量，营销出一个好的营销渠道，可以有效地推销产品，但可以开发营销渠道不是一个短的时间，但需要有一个长期的发展。通过培养核心竞争力，增强核心竞争力，营销渠道，形成一定的潜力。
（4）、垄断优势
垄断利润从其技术优势和品牌优势，所以它的价格高，利润越多。
2、使企业获得超额收益
企业不仅要高于平均水平的利润，但也想总是持有超额收益。没有企业的核心竞争力，但一般不能超额回报，通常是竞争的结果，超过目标的核心能力达到一定水平的性能。垄断利润事实上是一种超额回报，这个调用的能力理论或超额垄断租金租，这部分利润是通过开发新技术、新产品，降低成本推高价格。
（1）、实现“用户看重的价值”
如何实现超额利润?超额利润不是将企业转移变，但看看我们是否能在市场上接受这个产品的价格，顾客是上帝。增加价值，潜在的价值是提高市场竞争，提高企业的超额收益的重要方式。
（2）、企业的内部能力
企业内部能力、资源和知识积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业资源的能力是不够的，特别是知识积累达到一定程度，是不可能获得超额回报，超额收益要从核心竞争力出发去寻找一条出路。
（3）、提高成本效率
企业降低成本是一个必须获得高额利润，通过提高规模经济、技术创新改变产品结构，加强企业管理，扩大营销渠道和其他方法可以有效地降低成本。
3、维持企业长期竞争优势
通过知识的积累，有竞争能力的组织设计、先进企业价值观保持长期的竞争优势。
4、使企业适应环境变化
企业的核心能力，能够适应环境变化。由于缺少国内资源，丰田公司不得不考虑从节约资源，发明了汽车燃料效率和较低的成本，也让丰田公司的核心竞争力。当许多美国汽车企业在1980年破产，日本车占领了21%的美国市场[5]。
二、苏宁的核心竞争力分析
（一）、苏宁的基本情况
在威海市文登区的苏宁电器成立于1995年，山东省是中国3C（家电、电脑、通讯）家电零售连锁企业的领导人之一，2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。具有优良的性能，苏宁电器由投资市场的高度认可，是全球市值最高的家电零售连锁企业。
苏宁电器提出“系统比权力更重要，同事比家庭更重要，”的经营理念，系统规范和情感联系，苏宁电器的组合管理的个性和特点。根据“品格第一，适度的能力，敬业，团队第一”理念的人才，苏宁电器不断优化团队整体素质，努力使用人才，为所有员工提供人才的平台。苏宁电器有储备和培训大量的各级满足企业发展的需要的高质量人才团队，实现一百年“苏宁”的目标奠定了坚实的人才基础。
2010年上半年可比店面收入同比增长23.06%。公司内生增长明显，上半年实现可比店面（指2009年1月1日当日及之前开设的店面）销售收入同比增长23.06%。
SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，对公司的战略、外部环境和内部资源的有机结合。因此，清楚地识别公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机遇和挑战，制定公司未来的发展战略具有重要的意义。
strengths（优势）：品牌优势，吸引更多的消费者；进入利润稳步增长阶段。公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设；已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台经济的融资平台；主营业务高端化，相对于国美等利润率相对较高；多年来的供应链资源积累是其差异化的竞争优势；扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器发展保障；苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器的未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率。
weaknesses（劣势）：苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少；企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
opportunities（机会）：苏宁电器在中国依然存在着扩张空间，依然有巨大的利润。广大农村地区是一个巨大的潜在市场。政府出台的“家电下乡”政策为检点行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁已经好好地利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。虽然近几年家电行业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。
threats（威胁）：外资巨头随时可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售商陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。家电消费市场成为买方市场，加上信息技术的飞速发展，网购等渠道的产生让消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售商捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以及经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。
（二）、苏宁核心竞争力的识别
虽然全部的核心竞争力皆为企业获得竞争优势的源泉，但也不是任何的竞争优势都成为企业核心竞争力。如何识别和确定企业核心竞争力呢？识别核心竞争力的根本是核心竞争力的性质或特征，如果评价后的结果与这些特征吻合程度较好（依据一定的判别值），就可以初步认定它是企业的核心竞争力。通过以下几个方面来对苏宁的核心竞争力进行识别：
1、价值创造性——苏宁从1990年创建开设第一家空调专营店开始，就牢牢地抓住了客户的心----随着经济社会的不断发展，居民的生活水平越来越高，生活品质不断增强，但同时社会资源仍相对匮乏，生活类产品货源短缺，价格居高不下，服务缺失，居民的生活需求无法得到应有的满足。苏宁看准了这个时机，极富创意的提出了反季节销售——产销联营——家电连锁。将优质家电产品的价格以最低的价格展示在老百姓面前，同时，以巨资打造了获得市场和百姓口碑的服务团队和服务体系。让来到苏宁的人能以最低的成本买到满意的产品，并不用费力而享受到送货、安装、调试、维护等一整套的优质服务。用户不把钱花在苏宁还能花在哪里？
2、可延展性——从未来发展的角度来研究，通过结构化的知识平台，实现范围经济。核心竞争力打开各种产品的潜在市场，开发一个新的行业领域的作用。它为企业提供潜在的进入不同的市场，作为反映在最终产品在消费者的利益作出了重大贡献。核心竞争力作为一个“技能源”，通过结构化的知识平台的散度效应，能源将扩展到最终产品，因此，不断为消费者提供创新产品，消费者需求。苏宁本身是一家家电销售企业，按理它似乎没有什么技术上的先进可言。但是，为了将服务做到用户满意，苏宁下了大力气，运用了高科技，将信息化管理运用在了整个环节中。可以说，信息化的管理后台就是苏宁背后最重要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。创立了一种全程供应链思想，将客户开始到结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节，通过信息系统来支撑。经过不断的优化、整合，的劳动密集型经济连锁零售到今天都受人尊敬的，也是很有竞争力的技术密集型经济。它是企业竞争优势的来源。
3、难以模仿性———企业核心竞争力对人力资源有一个高度的依赖，为企业员工充当了核心竞争力的承担者。然而，核心竞争力，不存在于任何一个人，但在企业组织环境中，必须通过规范形式体现。企业的核心竞争能力是企业技术水平、研发、设计、生产能力、管理能力和综合经济实力。它不仅取决于技术因素，也与企业经营理念、员工的精神状态等非技术因素有密切关系。从苏宁的十大战略轨迹就能清楚的看出其组织智慧。行业切入——产业选择战略；反季节打款——规则创新战略；服务是苏宁的唯一产品——差异化战略；率先走上连锁经营之路——模式创新战略；1200工程——人力资源创新战略；内生增长——内涵式增长战略；构筑信息化天梯——信息化超越战略；协同竞争——全方位系统化竞争战略；价值并购渐进海外——国际化经营的桥头堡战略；共筑商业生态圈——合作共赢战略[5]。这些的综合造就了苏宁核心竞争力的不可模仿和无法还原。
4、有效性--任何企业不能依靠简单的模仿其他企业，建立自己的核心竞争力，应该依靠他们自己的学习，创造和运动的竞争，建立和加强独特的属于自己的核心竞争力。做出一个重要的核心竞争力，达到世界级的水平5 - 10年甚至更长的时间来组织自我学习。苏宁人始终在不断地学习：随着科技的进步，信息化的程度不断加强；顺应互联网的发展趋势，苏宁开辟了苏宁易购；为了适应现代财务的供需状况，苏宁开始涉足金融业。支付方面：2013年6月，苏宁易购上线信用卡还款和转账汇款业务。截止到12月中旬，苏宁易付宝快捷支付合作银行为70家；信贷业务方面：2013年9月，苏宁商业保理有限公司正式成立；基金业务方面：2013年10月11日，获得证监会颁发的基金销售支付结算业务许可；保险业务方面：2013年8月29日，“苏宁保险销售有限公司”成立。这些，无一不是学习和创新的结果。
（三）、苏宁建立核心竞争力的途径
建立和完善现代企业制度，完善企业管理，是提高核心竞争力的首要任务和关键环节，苏宁从一开始就制定了严格的企业制度，不断深入和完善企业的管理通过组织智慧将企业的价值观、理念、技能方法、领袖个人魅力和员工群体作用有机结合并充分发挥出来。从苏宁的十大战略轨迹结合以下几点来分析其建立核心竞争力的途径。
1、开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。零售企业不同于生产型企业，没有太多的技术核心，但是苏宁还是进行了销售和服务的技术创新。从行业切入（产业选择战略）开始，到反季节打款（规则创新战略），再到提出服务是苏宁的唯一产品（差异化战略）并率先走上连锁经营之路（模式创新战略），每一步都显露出苏宁对其核心竞争力的探究和创新，彰显服务是其核心的理念。
2、联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业之间的联合、重组、并购的热潮。自1990年代以来，第五次并购浪潮出现许多不同的特点，其中最明显的表现是，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段。后加入WT0，对于中国企业来说，是机遇与挑战并存，关键是我们如何找到机遇的挑战。其中，最主要的是如何寻找与外国公司的合作，建立战略联盟，借外力来开发我们的企业，培育核心竞争能力。通过合作，并购重组的基础上，构建企业核心竞争力[6]。通过协同竞争（全方位系统化竞争战略）将整个系统资源进行整合；按照国际化经营的桥头堡战略，通过对老牌日本家电企业Laox和香港镭射的并购，建立海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势；最终共筑商业生态圈（合作共赢战略）——将整个家电业的厂商之间进行整合，合作共赢[7]。
3、整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争力是企业的独特的知识体系。构成企业的核心竞争力，因此，技术元素是在企业内和企业经营管理系统的有机集成，并结合企业文化。核心产品的物质形态是企业核心竞争力。因为它凝聚企业核心竞争优势，从而成为最终产品的逻辑基础和市场多元化，是企业核心竞争力和最终产品的中间产品。身经百战的苏宁的领导人和团队，是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁的1200工程（人力资源创新战略）以及内生增长（内涵式增长战略）就是其苦练内功的一种创新，通过人力资源的优化和企业文化和积淀，以优秀的领导力和高校的执行团队，深深将高品质服务的思想植入每个苏宁人心中，将服务这个核心产品不断经营至完美。
4、以信息化提升企业核心竞争力。信息化扩大了竞争领域。一方面，信息技术（尤其是互联网技术）的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。企业信息化并不只是自动化系统的引进，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进。苏宁进行的信息化超越战略——构筑信息化天梯就是通过信息技术的不断优化，结合企业组织管理的不断创新，真正发挥了信息技术的优越性，其与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施了零售业史无前例的信息化工程，一举奠定了苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。
三、苏宁建立核心竞争力存在问题及建议
（一）、苏宁建立核心竞争力存在问题
苏宁在过往的企业运作中通过不断创新已经将核心竞争力构建的非常完善了，但随着行业的不断变化，特别是信息技术的飞跃发展之下，传统零售业受到电商的冲击是不争的事实，如果不能持续保持创新，其竞争力势必减弱。因此，
面对电商的蚕食，苏宁表示坚决应战并非常决绝的要进行转型，凭借优秀的领导力和强劲的团队执行力，苏宁易购已经在短短的2年多时间冲进电商前3甲，在惊叹其发展速度的同时，也看到了问题的存在：如网站体验不如人意、商品品类不全、小件商品物流慢、实体店导购员甚至抵触线上商品等现象。但这些都不是能影响到苏宁竞争力的关键所在。目前真正能导致其核心竞争力出现削弱的问题存在于以下几个方面：
第一、据业内消息，由于电商对传统家电零售商的挤压不断增强，包括苏宁在内的很多企业人员出现人心浮动甚至流失现象。诚然，面对新兴的销售模式会有无法适应的人员产生流动，但同时段内的人才的大量流失却是企业致命之殇。人才是企业发展的根本，也是苏宁的核心竞争力的体现。如何让这些在企业发展过程中发挥过巨大作用的，让人才重新适应新的游戏规则并继续发挥其高效应该是摆在苏宁领导者面前的一个难题。
第二、赖以生存的核心竞争力——服务的发展开始出现了滞缓。多年来，苏宁的服务体系是苏宁的核心组成部分，能为整体创造巨额产值的同时自身也有着快速的发展。随着国家人口红利的消耗殆尽，用工的成本开始大幅度增加，这就给拥有大批服务人员的苏宁造成了极大困扰。从近两年的服务外包及本部服务人员的精简也能看出苏宁正在尝试新的服务思路，但用户是永不满足的，如果今天的服务不再让其感受到过往的舒适，同时又没有新的价值带给他，那么，离开可能是种无奈的选择。客户的离去将给零售型企业带来灭顶之灾。
第三、曾经遍布在全国各地大大小小的实体店开始成批的关张。由于电商的挤压，传统的门店销售变的门可罗雀，巨大的租赁成本确是必须支付的。当规模经济出现急速下滑时，如果没有创新的措施只有坐以待毙，因为成也萧何败也萧何。苏宁大批的门店是规模经济的代表，遍布全国的几千家门店因为规模不再而纷纷关张，成本经营固然重要，如此的锐减给苏宁的用户带来怎样的感受，他们还会再次选择苏宁吗？
第四、目前苏宁已经将线上线下同步发展作为苏宁云商的整体发展战略。但是线上毕竟对于苏宁来讲是短板，由此带来的网站体验不如人意、商品品类不全、小件商品物流慢、实体店导购员对线上销售有抵触等现象都将影响到整体苏宁的公众认知。天猫、京东等网购先行者更是不断变招，希望除之而后快。加之媒体报道的苏宁在地产、金融等领域的涉足让人感觉苏宁是否要弱化家电销售。这些都对苏宁领导者在意识上如何吸引老客户提出了考验。
（二）、苏宁建立核心竞争力建议
一个企业在快速扩张中不可避免会出现这样那样的问题，出问题不可怕，问题是机会，问题是企业前进的动力，可怕的是漠视问题的存在，在苏宁管理团队身上，我们看到了对问题非常重视并积极进行改善，在战略上上升到云商的高度，大手笔投入推进物流系统和信息系统建设、设置专门团队研究并改善用户体验、通过并购红孩子扩张用户群体、开放平台引进第三方丰富网站品类、执行线上线下同价等，这一系列动作让我们看到了苏宁领头人具有非常优秀的领导力，苏宁团队具有非常高效执行力。
这些都说明苏宁的领导层已经在重视出现的问题并不断解决中，但对以上几个与其核心竞争力相关的问题，我仍然想提出几点建议：
建议一：从企业文化上强调创新的重要性
创新意识可以说是苏宁核心竞争力的最佳体现，在整个二十多年的发展过程中无处不在。那么现在从店商到电商的转化过程更是要统一思想，共同进退。让员工甚至整个流通链中的供应商、用户都能了解苏宁未来的发展方向，一定是从传统的店商向云商转化，非但不是弱化家电的销售，而是以创新理念再造辉煌。包括对于地产及金融行业的涉足也都是在经营和流动性层面上的战略性考虑，打消顾虑，增加客户与商家的粘合度。
在苏宁公司23周年会上，张近东指出，2013年公司经历了由内到外的整体业务模式转型，过程顺利完成。苏宁倡议开放企业资源，搭建互联网公益平台。张近东表示，近几年苏宁在推进互联网化转型，互联网企业的价值不在于自身拥有资源的多少，而在于与社会分享资源的多少，最终苏宁将成为一家社会化企业，将把自身资源免费开放给非营利性的社会公益组织，推动公益事业的互联网化，带动公益组织更加高效、更加专业地发展。
建议二：加强核心技术—服务的力度
未来的商业模式将以互联网为主要途径是不争的事实，苏宁及时预见并参与其中是企业领导层的高瞻远瞩，方向是没有错的。但是，用户体验和感情诉求才是维系客户的根本所在，而苏宁赖以生存的服务就是最好的渠道。因此，不应削弱而是更要大张旗鼓地开展。当然，这里牵涉到人力成本的问题，但哪个企业对其核心技术的研发不需要投入大量的资本呢？零售企业的核心技术就是在服务上进行不断创新和开发才是根本！
充分发掘实体店功能，有效担当起售前体验和售后服务。苏宁的小件物流体系、信息系统、网站商品品类、网站购物体验等都是必须做的基础建设，这些并非苏宁的核心竞争力，相比竞争对手京东8年的经验积累来说，苏宁还有一定差距，苏宁需要做好基本功，努力学习和追赶。要做到超越京东，苏宁必须发挥实体店的优势，线上线下进行协同整合，充分发挥门店的售前体验和售后服务功能，消费者之所以在网上购物，一方面是图便宜、一方面是图方便。当网上开始征税并且苏宁推进线上线下同价后，淘宝、天猫、京东等电商的价格优势就不存在了，当苏宁的小件物流建设完善后，京东等电商的小件物流优势也不存在了，也就是说，对消费者来说，京东、苏宁易购哪家都一样，这个时候苏宁充分发挥实体店的体验功能和服务功能，消费者自然会倾向选择苏宁易购。在价格和物流等同的情况下，消费者肯定是在哪家店看就在哪家店买，并且实体店还可以有若干现场促销手段留住消费者。如果实体店再有效充当起售后服务功能，解决消费者的售后烦恼，消费者的选择倾向是很显然的了。所以苏宁一定要充分挖掘实体店的优势，建立强大的竞争壁垒，形成核心竞争力，以区别于天猫和京东。
建议三：营销体系的创新------并购
目前从alxe排名可看出，苏宁易购的网站流量很不稳定，促销的时候流量高，一旦停止促销流量快速下降，这是因为苏宁易购网站却反用户粘性的原因，换句话说，苏宁高达规模促销的时候用户才上去逛逛，促销停止后用户就比较少去苏宁易购了，目前为了提高用户粘性，苏宁正通过并购、平台开放、引进游戏等系列方法提升用户粘性。孙子兵法上说：知己知彼乃百战不殆，苏宁必须要研究清楚哪些是竞争对手的优势和劣势，哪些是自己的优势和劣势，一定要扬长避短，充分发挥自己的强项。一定要聚焦并且做精，不要单纯为了品类丰富啥都做。苏宁必须要想清楚在消费者中的品牌定位是什么？比如在丰富品类上引进书籍，的确当当通过卖书提升了人气也奠定了自己的电商地位，这是人家的核心竞争力，苏宁卖书不但把战线拉太长，还造成资源分散，再说卖书你怎么卖得过当当？
苏宁易购不是啥都要自己做，正确的做法是并购，大量并购业界人气旺口碑好的垂直网站，通过并购既丰富品类又会增加用户和提升用户粘性，又可引入经验丰富的互联网团队。电器连锁有一套标准的模式，确实没必要去并购模式几乎相同的竞争对手，并购反而会导致企业文化很难融合。但互联网则不一样，什么都要靠自己建立是非常困难的，一定要走并购之路才能达到快速扩张的目的，互联网没有一套标准模式，并购后的企业不要强行推广苏宁的企业文化，给被并购企业充裕的时间和空间，慢慢探索融合之路。有不少优秀的垂直类网站通过长年累月的用户和经验积累，在当下经济不景气时期可以以比较便宜的价格收购，因此建议苏宁重点考虑并购这条路。
企业的发展一定会在某个阶段进入迷茫期，出现停滞状态，过渡时间会随着企业的发展战略而有长有短。苏宁也不例外，只要其核心领导层能充分的意识到什么才是苏宁的核心竞争力，不断创新和提高服务、人才、营销等方面的发展，在未来的市场中，无论竞争多么激烈，苏宁都将霸业长存。







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