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资料来源（谋学网www.mouxue.com）： 48715
1.
人力资源管理（老教材1.1节，新教材1.3节，视频02节）（鼓励独立完成作业，严惩抄袭！）
2.
工作（职位）分析（老教材3.2节，新教材3.2节，视频08节）
3.
人力资源开发（老教材5.1节，新教材6.1节，视频14节）
4.
绩效考核（老教材6.1节，新教材7.1节，视频18节）
5.薪酬（老教材7.1节，新教材8.1节，视频21节）
6.
企业文化（老教材8.1节，新教材9.4节，视频22节）
7.
劳动关系（老教材9.1节，新教材9.1节，视频26节）
8.社会保险（老教材9.3节，新教材9.3节，视频27节）
9.
简述人力资源管理影响的因素。（老教材1.3节，新教材1.1节，视频03节）
10.
简述X理论的主要内容。（老教材2.2节，新教材1.2节，视频05节）
11.
简述薪酬设计的过程。（老教材7.1节，新教材8.1节，视频21节）
12.
简述绩效考核（绩效管理）的过程。（老教材6.3节，新教材7.1节，视频19节）
13.
简述企业（组织）文化的结构（层次）。（老教材8.1节，新教材9.4节，视频24节）
14.
1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长到54倍。1914年秋季到l918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财"。作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。
事态的发展印证了皮埃尔的担忧，然而，此时的杜邦已经庞大到几乎挪不动身子了，想回到战前状态已经是绝对不可能的。发展部受命对战后的多元化开展调研并制定战略规划。大家都把多元化的目标放在化学工业上。在实践中，发展部的高级官员惊喜地发现，应该重新评价他们的多元化工作目标。应该把杜邦公司当作一个整体去设计多元化的战略，而不是为生产厂的剩余产能寻找出路。多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。
随着杜邦建立或者兼并的不同行业产品线的增多，中央总部需要协调的事情越来越多。各个职能部门已经感受到愈来愈严重的管理压力，杜邦新的产品线全面亏损。尽管某些产品在市场上的份额很大，按照常规思路，规模经济会带来成本优势。与杜邦的情况相反，这类产品的其他小企业都收获了不菲的利润，看来行业并没有问题。
1919年9月，新的委员会作为执行委员会的一个分会被批准设立。由上述四个部门的负责人担任委员，并从各相关部门抽调四位年轻助手，成立一个分会的子委员会具体实施。6个月后，子委员会向分会提交了一份超出发起者预期的报告，报告没有仅仅停留在解决销售问题上，他们还提出了一个全新的组织结构方案。
他们建议，如果以产品而不是以职能来构建组织，就会解决这个问题。具体方案是把每两个生产线置于一个经理的管理之下，经理要负责这些产品的原料采购、制造、销售和财务，并对利润负责。这就是日后被称为事业部的组织结构。总部的职能部门不再是领导者，而是每个事业部的顾问。事业部的总经理直接向总裁报告工作，事业部自负盈亏。
然而，这份报告被束之高阁一年半之久。因为分会的委员们实在看不出来这个所谓一步到位的方案能解决什么实际问题。1921年的中期财务报告令高层震惊。上半年的亏损接近250万美元，这是杜邦公司历史上业绩最差的时期。1921年8月22日，杜邦公司召开了执行委员会和财务委员会的联席会议，高层悉数参加。会议决定重新考虑组织问题，并任命了新的委员会提交报告。这个委员会很快依据最初提交的那份事业部报告再加上对执行委员会的重新设计方案制定了新的报告，新报告被批准了。
1921年9月8日，新的组织结构终于开始实施。执行委员会的变化最大，作为对公司经营负责的、由各职能部门领导和总裁们组成的最高权力机构，现在变成了专业的参谋机构，部门负责人不参加这个机构。总部的高级经理们组成了新的执行委员会，这些经理们各有专长，以全部精力致力于实施企业家的活动。把公司作为整体考虑，对未来发展提出专业性的意见，类似于现在我们常常见到的战略发展部门。事业部的总经理除了不是独立法人资格外，基本上就相当于一个企业的总经理。事业部下面设置职能部门。
这个新组织结构被历史证明是成功的，很快杜邦就扭亏为盈，并安全度过了20世纪30年代的大萧条。
问题：
1、请结合课本理论，谈一谈事业部制的优缺点。（视频9节）
2、结合案例背景材料思考，为什么杜邦公司采取事业部制会取得成功？
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发表于 2016-3-6 10:43:05
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发表于 2016-3-6 10:53:13
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