北外16春 企业信息管理 （第2次）作业

奥鹏在线作业

问答题
   (1)、 上海三菱的ERP成功之路
上海三菱电梯是1987年由上海机电实业公司、日本三菱电机株式会社等4家合资成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，其中中方控股60％，外资40％。87-90年初，上海三菱共有4台电脑，有4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配方管理等，应付日趋增长的业务工作。1992年公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模计算机系统，便于部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。
没有计算机辅助管理，企业经营停滞不前，在竞争越来越激烈的市场经济下被逐渐成长的竞争对手所淘汰。93年开始，上海三菱正式开始了对信息化道路的探索。公司领导决定借鉴国外先进的管理思想，对生产制造进行统一管理，成立信息管理部，同时抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制造的业务人员学习研究MIS系统，参观其它企业的应用实例。
93年三菱公司认为MRPII可以很好地解决公司目前存在的问题，对ERP软件选型，直到95年SAP进入中国市场，三菱公司对SAP一见倾心，主要是因为SAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历，思想先进、功能强大，而且SAP具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，可以帮助三菱解决提出的棘手问题，提醒三菱关注所忽视的一些重要问题。
虽然当时SAP尚未正式进入中国市场，迫切的三菱就提前与SAP合作，开始了标准化培训和基础数据的准备工作。早在93年三菱准备在企业时推行“计算机管理项目”时，就成立了由总裁、总工程师、部门经理等组成了信息化的领导小组，并抽调专职人员负责信息管理方面的事务。96年年底，根据公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的员工送到国外培训，这同时也是对IT员工的一种激励。在ERP实施前期主要是对项目实施小组人员的培训。在实施过程中，则有项目实施小组负责对相关的业务部门的员工进行培训。
从96年开始，到97年，三菱公司最先上线的是销售模块，到97年年底，库存、财务等模块也陆续上线。生产计划、物料需求等模块只能在R/3的基础上进行二次开发，工作量非常大，耗费的时间也最长，到2001年才最后上线。98年7月，为了对外地直属的安装维修公司在财务和物资进行更好的管理，三菱公司采用专线连接分公司和本部，采用R/3的拓展模块对公司的财务和物资进行实时的信息管理。
看看上海三菱在不增加员工的情况下，平均每年高达80%的产量增长率，当问及令业内外同仁艳羡不已的年均20%的增长率时，上海三菱总会谈到它们引以为傲的信息系统。从最初代替手工劳动的自动化应用到今天具有企业特色的ERP系统，三菱人付出无数心血。
1. 从上海三菱的案例中总结出ERP项目启动到新系统运行一共需要历经几个阶段？


2. 从上海三菱的随着时间推移中经历了几种信息系统？


3. 请上网查找ERP上线切换运行的方法有哪几种？ERP的实施的失败率高，为了尽可能减少损失上海三菱使用的是第几种？（出自第五单元）









联想的ERP项目实施
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。

1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。

1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。

老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。

在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。

当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标：

1）实施集成的信息系统；

2）业务流程重组；

3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。

SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。世界永远通过各种各样的矛盾而存在。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。联想ERP没有任何退路可以走，对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。

信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。

联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。

在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。


1、联想随着时间推移中经历了几种信息系统？选择目前系统时，联想有几个信息系统升级选择？（共10分）

答题要领：
问题1：列举信息发展的三个基本阶段，找出联想包含哪些阶段的蛛丝马迹。

问题2：联想可以选择的系统，和绝大多数企业可选的范围类似。都有国内外各个级别和方式建设的方式。思考ERP升级的几大典型方式。


2、“一把手”工程原则在联想集团ERP项目中是如何实施的？（共20分）

答题要领：
问题：从联想的“一把手”原则缘由讲起，在实施过程中具体实施要点，如一把手到会并汇报问题等等。


3、结合案例，分析联想ERP是否成功？总结如何在建设一个新的ERP时提高成功可能性？（共20分）
答题要领：
问题1：联想ERP的工作包括哪些基本层面，那么从成功角度给出一个成功ERP的标准。而后，从案例中分析联想ERP是否符合成功标准。

问题2：从ERP成功反推，建设新的系统提高成功率所需的几个典型条件，例如，一把手原则，积极负责原则等等。

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