北外16春 战略管理 （第2次）作业

奥鹏在线作业

问答题
   (1)、 案例：苹果IBM宣布“在一起”促谷歌三星联手企业移动市场

    当年被苹果描述为“可怕老大哥”的IBM，7月16日宣布和多年的“宿敌”苹果“在一起”。根据苹果和IBM达成的一项排他企业移动领域合作协议，IBM将把iPhone手机出售给全球企业客户。

    根据协议，两家公司将共同开发名为“iOS用IBMmobilefirst”的企业应用程序。这项应用能够为企业情报技术部门提供简单易用的管理方法以及多种领域内所需的商业特性。

    苹果CEO蒂姆·库克对此表示：“此举为苹果带来了很大的市场机遇，这是只有苹果跟IBM合作才能实现的革新之举。”IBMCEO罗曼提则表示：“能跟苹果合作感到无比高兴。”

        IBM将部署10万员工卖“苹果”

    对于苹果与IBM的合作，大部分市场人士较看好，特别是IBM将面向商务客户，承担iPhone、iPad以及新的iOS应用的大部分销售工作。据了解，在与苹果达成的这项最新合作中，IBM将会部署大约10万名员工，履行各种职能。

    有华尔街分析人士认为，IBM的大数据及分析能力，旗下10万多名行业和领域顾问以及背后的软件开发者，还有苹果公司优异的消费者体验，软硬件整合及开发者平台，这些都是优势。

    据了解，“iOS用IBMmobilefirst”是一个全新的企业级应用门类。这些应用瞄准特定的行业需求，包括零售、医疗、银行、旅行及交通、电信、保险等。IBM官方表示，初步的成果将在今年秋季发布，并将重点在2015年实现不断扩充。

    对此，有分析认为，IBM在移动商用市场，缺少的是硬件，或者是良好的硬件合作伙伴。通过和苹果合作，IBM的服务就找到了一个海量级的平台出口。随着近些年移动设备逐渐成为引领科技创新和用户使用习惯的核心，人们迫切需要将这种方便、迅捷、酷炫的方式企业办公市场，需求急剧爆发。

    艾媒咨询CEO张毅接受《每日经济新闻》记者采访时也表示：“尽管目前市场上已经有不少通信、办公、客户管理等移动APP，试图去满足企业员工的办公需求，并通过iOS和Android设备切入了一部分市场，但实现的方式、效率以及满意程度远不能达到目标，与用户在消费级产品上的体验相距甚远。”

      

        或促其他企业联手夺市场

    毫无疑问，苹果和IBM在各自领域拥有先进的技术、巨大的服务能力和影响力，两家联手将拥有革新市场的底气；但这似乎并不意味着，该市场的竞争将不再有悬念。

    张毅向《每日经济新闻》记者表示：“尽管目前来看，苹果和IBM在这项合作上决心满满，但强强合作并不等于成功。市场的认可程度、战略的执行程度以及最终的竞争业态，同样充满变数。历史上不乏强强联手却走向失败的案例。”

    同时，觊觎这个市场的玩家同样不容小觑，其中，微软和SAP或将成为上述联盟的强劲对手。通过Windows操作系统和Office办公软件，微软一直拥有最广泛企业用户，如今其正视图通过Surface设备以及WindowsPhone手机来扩充空间。

    SAP在收购了Sybase、BO等一系列公司后，也已经具备了移动设备、安全分析与移动集成的能力。此外SAP借助HANA，甚至在数据库技术方面实现了弯道超车。

    一位业内人士向《每日经济新闻》记者指出，微软和SAP一直保持着密切的合作关系，在苹果和IBM合作的刺激下，不排除进一步加深合作的可能。

    此外，Android系统依然拥有全球最大规模的用户，并将长期保持对iOS用户数的领先，企业移动市场的前景广阔，谷歌必然不愿放弃。

    在不久前，谷歌曾与三星达成合作，三星将把之前自己开发的Knox企业安全解决方案的一部分植入Android系统中，进而从系统层面保证安全，以利Android进入企业市场。

    由此来看，今后，不排除微软和SAP展开进一步合作，以及谷歌和三星结成同盟，在企业移动市场与苹果、IBM捉对“厮杀”。



2014年07月18日 01:39

来源：每日经济新闻作者：冯海超



问题1：请问苹果和IBM“在一起“，指的是什么？请用本单元中学到的一个名词来定义。

问题2：它们的动机是什么？换句话来说，苹果和IBM分别会从中获取什么样的利益？请从市场和技术互补方面进行说明。

问题3：该联盟会面对什么样的风险？

问题4：请查阅网络，列举出两个近三个月内发生的企业并购或战略联盟实例。



答题要领：

问题1：战略联盟。战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。苹果和IBM形成的正是这样一个战略联盟。

问题2：企业并购和联盟的主要动机包括经营协同效应和财务协同效应。此案例中的苹果和IBM结成的企业联盟，更注重的是经营协同效应。

1）从市场上来说，苹果此前专注的是个体消费者市场，而IBM主攻企业市场；

2）从技术优势互补上来说，苹果公司拥有“优异的消费者体验，软硬件整合及开发者平台”，而IBM具有“大数据及分析能力”，旗下拥有“10万多名行业和领域顾问以及背后的软件开发者”。在移动APP方面，IBM和苹果也能形成优势互补，答题时需要具体说明。

问题3：可能遇到的风险文中有明确说明，主要提到“市场的认可程度、战略的执行程度以及最终的竞争业态”，其中需要具体说明竞争者有哪些，会给联盟带来什么样的影响。

问题4：这是一个开放性问题，因为涉及到最新发生的事件，因此根据答题时间的不同，资料也会有所差异。只要能够举出两个例子，都属于并购和战略联盟范畴，就可以给满分。



案例：美菱重蹈海尔竞购失利覆辙国际化仍在初级阶段

本土家电企业海外并购再遇挫折。近日，美菱电器竞购意大利第一、欧洲第三的老牌家电制造商意黛喜，却被半路杀出的美国家电巨头“惠而浦”成功抢食。尽管近年来越来越多的本土家电企业希望通过并购方式实现出海梦想。但骨感的现实却是，从TCL收购汤姆逊至今已过20年，中国家电的国际化仍缺少成功先例。业内专家认为，本土家电企业仍旧缺少足够的人才、技术和财力，中国家电的国际化之路仍处在探索阶段。

美菱重蹈海尔竞购失利覆辙

对于意黛喜，美菱给出的价格足够诱人。据业内人士透露，美菱给出意黛喜的报价为每股12欧元，高于惠而浦给出的每股11欧元的报价。但意黛喜控股公司首席执行官Gian Oddone MerliZE表示：“过去数月的讨论证明，惠而浦是最合适的合作伙伴”。实际上，参与意黛喜竞购的不止美菱一家，国内的海尔也对意黛喜虎视眈眈。

这不是国产品牌第一次在国际并购中失意。2005年，海尔报价22.5亿美元，试图收购美国第三大家电巨头美泰。但惠而浦以更高价格突然杀入，海尔最终放弃收购。

对于海尔和美菱的失利，家电行业观察人士刘荷清认为，事实上本土家电企业并不具备足够的并购实力。惠而浦去年营收达190亿美元，美菱电器去年营收为105亿元人民币，差距在10倍以上；即使和意黛喜相比，美菱也不占上风，2013年全年收入为26.7亿欧元，约合226亿人民币，也是美菱的两倍左右。

“差距不仅仅在资本实力上，更在品牌、技术等方面。”刘荷清指出。意黛喜宁愿接受更低的报价，表明对于中国家电企业的实力并不认可。

家电业海外并购进入低潮期

虽然并不缺少零星的并购事件，但业内观察者却认为国产家电的并购潮在冷却。2003年，中国电视企业TCL收购法国汤姆逊，这起“蛇吞象”的并购被视为中国家电企业开始国际化的标志。但国产家电的海外并购第一波浪潮并未持续多久，原因在于中国企业缺少国际市场运作的经验。TCL收购汤姆逊后，不但未使汤姆逊扭亏，反倒牵连自身陷入多年的亏损泥潭。

第二波并购潮发生在2010年至2012年，这三年中本土家电行业龙头纷纷出手。2010年5月，美的收购埃及Miraco公司32.5%股份；2011年7月，海尔收购日本三洋电机白电业务；2011年8月，美的收购美国联合技术公司旗下开利拉美空调业务51%股份；2012年11月，海尔收购新西兰斐雪派克超90%股份。每笔交易动辄数十亿人民币，都是大手笔。

2013年至今，中国家电企业的海外并购热情却明显冷却。“很大一部分原因是，2010年前后几年，国产家电受到政策刺激增速飞快，但近两年政策退出之后，都在忙着治理后遗症。”刘荷清指出。

但国内家电市场的疲软却又逼迫企业必须走出国门，不少企业都希望在国际市场找到新的增长动力。“并购还会有，但企业会更加谨慎。”一个代表企业就是创维。创维集团CEO杨文东日前指出，未来3-5年，甚至更长时间都是家电市场的寒冬期，尤其是彩电市场，创维选择过冬的方法即是推进海外市场。接盘国际化较为成熟的企业，可以减少建厂、建渠道等投入的时间。此前，创维以1元人民币接盘厦华南非公司100%股权，便可看做是谨慎试水。

国际化仍在初级阶段

“中国家电企业国际化的代表被认为是TCL和海尔，但两家的国际化都是不成功的。”有不愿具名的行业专家指出。TCL的国际化教训已经成为经典教材；而看起来比TCL走得顺利的海尔，实际上也没有真正打开国际市场。在海外，海尔仍然被认为是低端品牌。而从营收上来看，2013年海尔冰箱业务出口收入同比下降6.21%，洗衣机业务出口收入同比下降20.58%，海尔这两大支柱品类均在下降。在一位空调行业人士看来，中国企业的国际化还处在初级阶段。

并购也不再成为中国企业国际化的主要手段。“不能够依赖并购。”刘荷清认为，“并购速度快，但风险也大。”而根据志高新闻发言人黄通华透露，志高近年来的做法是“国际市场国内化”，就是说在海外市场上同样进行渠道、营销等方面的深耕细作。美的的做法则是先与当地的强势品牌进行合作建厂，完善渠道熟悉市场，之后再在当地建立工厂。“两种方式都不快，但更稳健。”

2014-07-18　改编自: 羊城晚报(广州)

羊城晚报记者帅鹏坤 实习生 张馨梦



问题1：根据案例中提供的信息，请问促使中国家电企业国际化的因素有哪些？

问题2：请问中国家电企业进军国际市场，有哪些方式？每种方式的利弊有哪些？



答题要领：

问题1：案例中提到下列因素：国内家电市场疲软；国产家电受到政策刺激增速飞快。


问题2：文中提到了三种方式，一是直接并购，二是“国际市场国内化”，三是先与当地的强势品牌进行合作建厂，完善渠道熟悉市场，之后再在当地建立工厂。第一种方法短平快，但是风险高；后两种方法更为稳健，但是耗时长，容易丧失市场机会。

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