北外16秋季 战略管理（第1-2次）作业

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下面是四川全兴酒业在战略规划时进行的行业环境分析。

1. 请简述波特五力模型及其用途。

2.请问下面的分析中提到了波特五力模型中的哪几力？这几力的程度高还是低？

3. 在样例案例和作业案例的基础上，你能否对四川全兴酒业的外部环境（宏观环境加上行业环境）进行归纳总结？


1）白酒行业是一个竞争非常激烈的行业，争客户，争原材料，争供应商。近些年来，白酒行业的生产集中度迅速提高，茅台、五粮液、全兴等中国名酒企业，由于受到国家政策的扶持，加上自身拥有的品牌优势，发展迅速明显高于其他白酒企业。
2）白酒行业对资源的依赖性很高，其资源包括原材料资源、技术资源和文化资源等。对于原材料而言，主要有：水、高粱和小麦等粮食，还包括酒瓶、外箱、礼盒和瓶盖等包装材料。
3）全兴酒业的竞争者非常多，高端产品“水井坊”的竞争者主要有五粮液、国窖1573以及贵州茅台等高端产品。这些竞争者的实力都非常强大，给全兴带来不小的冲击力。在中低端市场上，竞争更激烈。全兴酒业主要以“全兴大曲”系列为竞争产品，不仅要面对五粮液、泸州老窖和贵州茅台等大型白酒企业中低端产品的竞争，其他中小型酒厂（比如丰谷、小角楼等）用低价等促销手段，使白酒行业的中低端市场竞争异常激烈。

（出自第二单元）
                     问答题
(2)、        

案例：在线教育成BAT下一战场三家公司均已完成初步布局   

    一家在线教育公司创业者曾说，在在线教育领域，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）是最大的竞争对手。   

    如今，BAT三家互联网巨头对在线教育虎视眈眈，动作频频，在线教育巨头的“厮杀”值得拭目以待。     

    7月30日晚间，传统教育巨头新东方发布公告称，已与腾讯共同成立北京微学明日网络科技有限公司，俞敏洪任董事长，新东方在线副总裁潘欣出任该公司CEO。根据公告显示，合资公司的首款产品将在2014年末发布，并通过腾讯的线上资源和新东方的线下资源进行推广。      

    事实上，联手新东方并非是腾讯进军在线教育的首秀。今年1月，腾讯精品课上线，7月，腾讯精品课做出功能调整，宣布开通支付功能。至此，腾讯精品课已经完成了授课工具、课程平台和支付手段的在线教育完整闭环。此外，今年4月，腾讯还低调上线在线课程的分发平台腾讯课堂。      

    公开信息显示，截至目前，BAT已经完成了对在线教育的初步布局。2013年7月，百度与淘宝几乎同时发布了各自的在线教育产品，百度教育和“淘宝同学”。      
    继“淘宝同学”后，今年2月，阿里巴巴集团连同新加坡投资公司淡马锡和启明创投对全球知名在线教育机构Tutor-Group注资近1亿美元；今年7月初，百度投资万学教育。      
BAT巨头纷纷抢滩的背后，是一个庞大的在线教育市场。新东方董事长俞敏洪曾断言，在线教育行业将迎来颠覆式的变革，“线上占40%，线下占60%。这个情况的发生，就是未来3-5年的事情”。      
    据中国行业咨询网数据显示，2012年中国教育培训行业市场总规模高达9600亿元，而当年在线教育市场规模在700亿元左右，比重仅为7.3%。另据iMedia research数据，2013年中国在线教育市场规模预计将达到924亿元，较2012年同比增长32.9%。未来几年中国在线教育市场将保持每年30%以上的增速，到2015年中国在线教育市场规模将超过1600亿元。      
    易观智库分析师郭阳认为，自2012年起，中国在线教育开始蓬勃发展，市场呈现白热化竞争格局。2013年，传统的教育企业纷纷开始在线上布局，新开办的教育网站陆续涌现。此外，BAT三巨头也先后加入战局，再加上大量风投与PE的推动，整个行业进入白热化竞争时代。

                                          2014年08月01日03:44  来源：新京报   作者：梁薇薇

问题1：新闻中提到的百度、阿里巴巴、腾讯三家公司的新战略是什么？

问题2：请问这三家企业为何要制定这样的战略，它们可以有效利用的机会是什么？

问题3：三家企业的优势在哪里？风险在哪里？答题要领：

问题1：回答这个问题，首先要明确企业战略是什么，它是关于企业全局性发展的长远规划，有关企业的目标选择、资源配置和能力整合等内容。在明确上述问题后，这道题的资料就十分容易得出了。

问题2：这道题实际上在考察战略管理中的一个重要问题，即企业外部环境的辨别和分析，这是战略制定之前的重要步骤。

问题3：制定战略时都要分析企业的优势和劣势，风险与机会。只要仔细阅读案例，并且结合自己生活中的观察和感受，不难分析出一二。案例：小米手机

       从小米手机诞生之日起，它就注定了要成为中国手机市场上那个“不一样”的因子。2011年7月12日小米创始团队亮相，同时宣布进军手机市场，而仅仅一个月之后，小米手机Mi－One就公开发布，在其后的几个月里，小米左右逢源，迅速成为中国乃至全球手机市场上最闪亮的明星。

　　产品稳定上市、渠道策略明确以及不断增长的用户似乎意味着小米手机已经实现了三级跳，正在向着更高更远的目标奋进。

　　在产品方面，小米手机以高性价比的明确定位成为市场上硬件配置最具竞争力的“品牌手机”，1．5GHz双核处理器着实让人印象深刻，而其背后的供应商团队也为其产品品质提供了保障。资料显示，夏普、三星、东芝、高通、LG等厂商是小米100多家供应商中的主体部分，他们为小米手机“长大”提供了“粮食”。在价格上，小米科技创始人雷军表示，此前在为小米定价时，他曾想疯一把，把手机的价格定在1499元甚至最好是999元。可是最后仔细核算了成本之后，他还是无奈将价格放在了1999元，但即便如此，这已经是市场上性价比较高的智能机了。

　　在销售渠道上，小米坚持选用电子渠道作为其唯一的销售渠道，而当前随着中国联通、中国电信定制机的相继问世，小米也真正实现了流通渠道的多元化。但不可否认的是，单纯依靠网络销售的模式的确为小米省下了不菲的渠道营销费用，而这种多频次“饥饿营销”的模式又放大了其渠道的相对优势。

　　从小米手机2011年9月5日开始首批预订到2012年1月11日第三轮开放购买，小米手机的线上销量堪称“业界奇迹”：首轮开放购买三小时售出10万部，第二轮开放购买3．5小时售出10万部，第三轮开放购买9小时售出30万部。

　　小米的线上销量就像是在“放卫星”一样刺激着所有米粉、媒体、传统手机制造商和运营商的神经，与手机产品销量快速增长相伴随的是，米粉数量的快速激增。小米公司负责电商业务线的副总裁黎万强透露，目前小米手机论坛的注册用户已经突破200万，日独立访客超过55万，日PV超过660万，发帖总数超过3400万。近日，小米科技再次宣布第5轮10万台小米手机开放购买将于3月17日再次启动。

智能时代颠覆了此前手机行业依靠成本差赢得用户的发展逻辑，真正能够根据消费者需求研制的产品才能被市场认可。小米手机的成功说明了这一点，而作为一个想要参加长跑的运动员来说，小米的竞赛或许才刚刚开始。

改编自： 2013年12月17日 中国行业研究网http://www.chinairn.com



问题1: 请问小米采用的是什么经营单位战略？它是如何成功实施这一战略的？

问题2：你认为小米所面临的风险是什么？



答题要领：

问题1：成本领先战略，网上营销为其节省了支出。

问题2：这是一个开放性问题。一般来说，对于一个公司来讲，如果一直定位在中低端，可能会妨碍创新，而且越往低端做，可能越有更多的竞争者。


                     问答题
(2)、        

案例：美菱重蹈海尔竞购失利覆辙国际化仍在初级阶段

本土家电企业海外并购再遇挫折。近日，美菱电器竞购意大利第一、欧洲第三的老牌家电制造商意黛喜，却被半路杀出的美国家电巨头“惠而浦”成功抢食。尽管近年来越来越多的本土家电企业希望通过并购方式实现出海梦想。但骨感的现实却是，从TCL收购汤姆逊至今已过20年，中国家电的国际化仍缺少成功先例。业内专家认为，本土家电企业仍旧缺少足够的人才、技术和财力，中国家电的国际化之路仍处在探索阶段。

美菱重蹈海尔竞购失利覆辙

对于意黛喜，美菱给出的价格足够诱人。据业内人士透露，美菱给出意黛喜的报价为每股12欧元，高于惠而浦给出的每股11欧元的报价。但意黛喜控股公司首席执行官Gian Oddone MerliZE表示：“过去数月的讨论证明，惠而浦是最合适的合作伙伴”。实际上，参与意黛喜竞购的不止美菱一家，国内的海尔也对意黛喜虎视眈眈。

这不是国产品牌第一次在国际并购中失意。2005年，海尔报价22.5亿美元，试图收购美国第三大家电巨头美泰。但惠而浦以更高价格突然杀入，海尔最终放弃收购。

对于海尔和美菱的失利，家电行业观察人士刘荷清认为，事实上本土家电企业并不具备足够的并购实力。惠而浦去年营收达190亿美元，美菱电器去年营收为105亿元人民币，差距在10倍以上；即使和意黛喜相比，美菱也不占上风，2013年全年收入为26.7亿欧元，约合226亿人民币，也是美菱的两倍左右。

“差距不仅仅在资本实力上，更在品牌、技术等方面。”刘荷清指出。意黛喜宁愿接受更低的报价，表明对于中国家电企业的实力并不认可。

家电业海外并购进入低潮期

虽然并不缺少零星的并购事件，但业内观察者却认为国产家电的并购潮在冷却。2003年，中国电视企业TCL收购法国汤姆逊，这起“蛇吞象”的并购被视为中国家电企业开始国际化的标志。但国产家电的海外并购第一波浪潮并未持续多久，原因在于中国企业缺少国际市场运作的经验。TCL收购汤姆逊后，不但未使汤姆逊扭亏，反倒牵连自身陷入多年的亏损泥潭。

第二波并购潮发生在2010年至2012年，这三年中本土家电行业龙头纷纷出手。2010年5月，美的收购埃及Miraco公司32.5%股份；2011年7月，海尔收购日本三洋电机白电业务；2011年8月，美的收购美国联合技术公司旗下开利拉美空调业务51%股份；2012年11月，海尔收购新西兰斐雪派克超90%股份。每笔交易动辄数十亿人民币，都是大手笔。

2013年至今，中国家电企业的海外并购热情却明显冷却。“很大一部分原因是，2010年前后几年，国产家电受到政策刺激增速飞快，但近两年政策退出之后，都在忙着治理后遗症。”刘荷清指出。

但国内家电市场的疲软却又逼迫企业必须走出国门，不少企业都希望在国际市场找到新的增长动力。“并购还会有，但企业会更加谨慎。”一个代表企业就是创维。创维集团CEO杨文东日前指出，未来3-5年，甚至更长时间都是家电市场的寒冬期，尤其是彩电市场，创维选择过冬的方法即是推进海外市场。接盘国际化较为成熟的企业，可以减少建厂、建渠道等投入的时间。此前，创维以1元人民币接盘厦华南非公司100%股权，便可看做是谨慎试水。

国际化仍在初级阶段

“中国家电企业国际化的代表被认为是TCL和海尔，但两家的国际化都是不成功的。”有不愿具名的行业专家指出。TCL的国际化教训已经成为经典教材；而看起来比TCL走得顺利的海尔，实际上也没有真正打开国际市场。在海外，海尔仍然被认为是低端品牌。而从营收上来看，2013年海尔冰箱业务出口收入同比下降6.21%，洗衣机业务出口收入同比下降20.58%，海尔这两大支柱品类均在下降。在一位空调行业人士看来，中国企业的国际化还处在初级阶段。

并购也不再成为中国企业国际化的主要手段。“不能够依赖并购。”刘荷清认为，“并购速度快，但风险也大。”而根据志高新闻发言人黄通华透露，志高近年来的做法是“国际市场国内化”，就是说在海外市场上同样进行渠道、营销等方面的深耕细作。美的的做法则是先与当地的强势品牌进行合作建厂，完善渠道熟悉市场，之后再在当地建立工厂。“两种方式都不快，但更稳健。”

2014-07-18　改编自: 羊城晚报(广州)

羊城晚报记者帅鹏坤 实习生 张馨梦



问题1：根据案例中提供的信息，请问促使中国家电企业国际化的因素有哪些？

问题2：请问中国家电企业进军国际市场，有哪些方式？每种方式的利弊有哪些？



答题要领：

问题1：案例中提到下列因素：国内家电市场疲软；国产家电受到政策刺激增速飞快。

问题2：文中提到了三种方式，一是直接并购，二是“国际市场国内化”，三是先与当地的强势品牌进行合作建厂，完善渠道熟悉市场，之后再在当地建立工厂。第一种方法短平快，但是风险高；后两种方法更为稳健，但是耗时长，容易丧失市场机会。

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