17秋北外 管理学（第1，2次）作业作业（新）

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作业1
1994 年，长江三峡开始施工，同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国乃至举世瞩目的难题。
1994 年8 月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在3天考察时间里，宗庆后天天忙于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等情况。3天后，宗庆后提出了一项计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等4 个项目。
为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20 名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，公路崎岖，空气潮湿，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目：“到穷地方来背个大包袱，风险太大，“弄不好前功尽弃，拖累整个集团的发展”。反对意见充斥在宗庆后的耳边。
宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输不畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现代企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调极其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。
然而，宗庆后认为上此项目有很多有利条件，主要理由是：
（1）政策优势。对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给予有利支持。贫困地区发展经济的愿望比发达地区强烈，国家也会给予贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。
（2）企业发展的需要。在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。
（3）可以培养出一支能够独当一面的干部队伍。
（4）可以树立良好的企业形象。
权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。
问题：
（1）宗庆后所做的是什么性质的决策？为什么？
（2）他的决策依据是什么？

       




作业2

李平是一家商贸公司的营销总经理，每到年末，李平就成了公司里最忙、最头疼的人——如何实现年度考核和激励方案？如何计算和制订下一年度的销售计划？费用账、人头账林林总总，而其中最重要的就是年度销售计划的制订。
面对2006年度的营销计划，李平首先想到的问题是：制订年度销售计划的根本目的是什么？面对这个问题，大多数人都会简单地回答：制订年度销售计划就是为了确定年度销售量指标。李平也曾经这样认为，当他成为营销总经理之后却发现：销售量指标仅仅是企业各项工作和活动的自然结果，并不能反映出企业的营销状况。因此，年度销售计划是根据企业年度经营与发展的目标，对企业各项管理与销售资源进行全面分配的一个过程。
李平快速地在脑海中进行了企业战略层面的扫描和规划：利用制订年度销售计划的时机，加强与老板等经营层的沟通，对企业的发展战略和目标进行再次的确认并达成共识。在这个基础上，将整个销售目标逐步分解为部门（区域）目标和个人目标。最终，形成个人目标确保部门目标，部门目标确保企业目标的层层确保体系，通过这种体系把企业的战略目标与长期目标、具体目标和年度预算进行衔接。
另外，业务员出身的李平也明白，营销过程其实更是企业比拼资源的过程。对于资源配置计划的制订，李平总结出一套方法，那就是在制定各个区域或细分市场的销售指标时，要求营销人员根据自己对市场的判断。在提交销售计划指标的同时，也提交一份市场运作计划。在市场运作计划中，营销人员要将促销活动的设想、对渠道政策的基本要求等内容尽可能地加以明确，并依据销售量提升的不同要求制定出相应的资源投放估算。最后，李平再将各个区域的资源需求和销售量预估进行汇总，并进行最终的预算和平衡。
当然，为了确保销售计划的可行性和准确性，李平使用了平衡计分卡，根据平衡计分卡的原理，李平对企业销售计划的相关指标进行了逐层分解，确定了年度销售计划的关键要素和考核要素。另外，为了防止区域经理和销售人员在计划制订上低报销售额，李平又使用了销售指标的互动激励系统，希望通过适当的激励手段确保销售计划制订的准确性。
问题：
（1）制订的年度销售计划属于什么计划？
（2）通过上述材料，你认为如何来制订一个有效的计划？

（出自第三单元）


作业3
2009年年初，戴尔全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构的，新架构调整后按照客户类型划分。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户、政府及教育行业客户、中小企业客户。原来的中型企业部整体解散，相关人员并入中小企业部，而2008 年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的部门：消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔•戴尔说：“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们身处何处。”
其实，早在2008年年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息已成为业内关注焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球PC 生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握PC 的关键环节，使精力和重点更加集中。对此IT研究员赵亚洲分析，简单地说，哑铃型组织就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。他认为，生产外包除降低成本外，还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。就在戴尔公司宣布全球组织架构重组方案后的一个多月，戴尔全球总裁保罗•贝尔在接受媒体采访时表示，戴尔全球重组后中国将获取更多资源。保罗•贝尔介绍：“全球组织架构重组前，资源是在中国内部申请、分配，但现在资源可以直接向全球申请，并且可以得到更专业的指导和更快速的响应，这样来说，面对客户的资源更多了。”
万变不离其宗，提升公司业绩才是公司对内部组织结构动刀子的本质。历来，组织结构的调整都是为了更好地实施战略。
问题：
（1）典型的组织结构类型都有哪些？戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点？
    （2）请从戴尔组织架构重组事件入手，分析组织结构与企业战略的关系







作业4
RD集团的审计控制与质量控制
（1）审计控制
集团审计部在配合企业管理、加强内部监控方面为集团的发展发挥了显著的作用。
①理顺工作流程，审计步骤制度化
“工欲善其事，必先利其器。”要想在管理审计上有所建树必须制定严格的审计业务流程并严格执行，审计结束后审计小组必须综合各方意见并以部门的名义出具审计意见书呈集团总裁、副总裁、董事及各事业部审计负责人组成的审计监察委员会，经审议后以委员会的名义下发处理决定。
2加强横向配合，善于借用外力
一些舞弊行为非常隐蔽、手段狡猾，沿用传统的查账、询问的手段很难发现问题，有时即使发现了问题也苦于无有力证据而无法对舞弊者实施制裁。在这种情况下，审计部一方面加强了与集团内部法律部门的沟通、配合，另一方面在必要时借助外部力量。集团法务部作为法律事务方面的专业部门，为审计人员提供了不少关于如何发现蛛丝马迹、如何善用攻心战术等方面的指导，有时还加入审计小组参与调查。而外部力量更是屡屡让“山重水复疑无路”的审计人员感到“柳暗花明又一村”，仅2002年借助兄弟单位及外部机构的力量，审计部就在医药采购、办公用品采购、废品出售等环节的审计中为集团挽回了数十万元的损失。
3消除不利因素，立足促进管理应如何改进
长久以来，内审工作难以开展的一个重要原因是审计人员与被审计单位间极易形成对立情绪。RD审计部在这一问题上采取了明智的办法。第一，审计部要求审计人员务必客观公正，做到“兼听则明”。在审计每一事项时，审计人员都要多方求证、审计，取证务必准确无误、实事求是。第二，审计过程中不把自己放在被审计单位的对立面，而是设身处地地“参与”进去，不仅要发现问题，还要发掘深层次的原因进而提出相应对策以促进被审计单位的管理。第三，审计在查错纠弊的同时，更注重对好的经验进行推广。
通过以上工作方式，逐渐消除了被审计单位的对立情绪，同时又提升了审计部的形象，为工作的开展创造了良好的环境。
4加强审计力度，提高管理水平
RD近几年发展迅速，重要原因是有一个创新而活跃的经营机制，但这同时也给管理带来了更大的考验。如何既发挥最大能动性又不失控呢？根据这种情况，审计部及时调整了工作方针，在抓好财务审计的同时，强化了管理审计，不仅对制度及执行情况进行审计，还从全局的角度提出了管理规划。做好管理审计，重要的一点是如何把握好“度”。统得过多不利于调动积极性，阻碍企业发展；放任自流则造成失控。在把握“度”的问题上，审计部的体会是：时时站在经营者的角度去思考、解决问题，不能只为自己的业绩向高层打“小报告”。只有这样，才会得到被审计单位的配合，真正达到为管理服务的目的。
（2）质量控制
1始终坚持“质量第一、以质量求效益”的企业发展战略
在公司总经理制定的质量方针中明确提出，始终如一坚持“质量是企业的生命”这一宗旨；始终如一以严谨的科学态度和精益求精的工作精神不断地开发和改进产品；始终如一把保证产品质量作为开发、管理、生产制造和售后服务全过程的工作准则；始终如一把售后服务与产品质量放在同等重要的位置，向用户提供全心全意、尽善尽美的服务。
2实施企业最高领导者对质量全面负责的工作责任制
企业每一位员工的工作对产品质量都有着直接或间接的影响。那么，究竟谁要对质量负主要责任，是操作者还是管理者？这是个不仅在理论上、认识上，而且在实践上都必须解决的问题。通过多年的经验和事实表明，企业组织中最高领导者对质量工作的领导组织、对质量工作全面负责是至关重要的。质量与生产发生矛盾时，企业始终坚持质量第一，把质量管理工作的重点落实在对产品质量的改进和提高上，组织企业质量流程重组工作，提高企业的快速应变能力，领导企业内部质量体系审核并亲自主持质量管理的评审工作，以保证RD空调质保体系符合ISO9001标准的要求。
3建立一套行之有效的综合质量管理体系
RD空调以建立ISO14001环境管理体系为契机，对ISO9001质保体系进行了突破性的系统再造，成功地将ISO9001质保体系和ISO14001环境管理体系进行合并，达到品质、环境管理体系的高度统一，在国内属首例。通过近两年来的不断调整完善，建立了一套操作性强、适用有效的质量环境体系。
4质量教育是提高员工质量意识的主要途径
“质量始于教育，终于教育。”质量培训是全面质量管理的一项基础工作，是增强员工质量意识、问题意识、改进意识的有效途径。通过各种形式的质量培训、座谈会、板报、内部质量环境刊物、群众性质量管理活动等，加强市场意识、质量意识、成本意识的灌输，使全体员工的质量意识再提升，营造了浓厚的质量气氛，培育了健康的质量文化，也挖掘和培养了一批基层质量管理骨干，为RD空调品质的飞跃奠定了坚实的基础。
5技术创新是RD长盛不衰的秘诀
外部形势日趋复杂，市场竞争越来越激烈，行业格局正向大型化、垄断化方向发展，企业对科技进步的依赖日益加深。在这种内外交困的严峻形势下，RD空调积极调整新产品开发思路和速度，通过不断地技术创新与管理创新，开发出一系列具有国内领先水平的新产品。
6提高检测手段，完善实验室质量管理
要实现“为顾客服务，让顾客满意”，提供社会需要、顾客满意的优质产品，就必须不断地完善和提高检测手段，采取切实有效的措施，严格按标准组织生产和进行检验，保证不合格产品不出厂。
7搞好工序质量控制，加强车间现场管理
工序是产品制造过程中的最基本单元。工序质量搞不好，产品总体质量不会有切实的保证，过程质量也就无法实现。在工序质量控制过程中，由工艺部门对全厂总装工艺过程开展了全面的整理，逐步改变了工艺文件规定与实际生产情况相矛盾的局面，使作业指导书和实际操作相符合，起到了指导实际的作用，使生产线上的流程能顺畅操作，工人都有章可循。车间现场对各类物品的标识、检验状态、堆放位置等都作了详细的规定，生产现场各类物品划区标识清楚，场地物品堆放整齐，有条不紊，加速了生产场地的周转，保证了产品的质量。
问题：
（1）审计控制的作用是什么？
（2）案例中采用了哪几种审计类型？
    （3）RD公司质量控制采用了哪些控制方法？

（出自第六单元）
   
问答题

李文皓

一直都在用谋学网，不错！

glsanshi

资料不错哦，希望一直有这么好